Cross-selling tra i key accounts

Cross-selling tra i key accounts? Più facile a dirsi che a farsi… ! 3 consigli pratici per progredire.

Vuole altro, Signore, Signora …. ?  Quale cliente non ha mai sentito questa famosa domanda aperta dal panettiere o al mercato? Se ben formulata, spesso ha successo.

Tuttavia, questo approccio di cross-selling, che consiste nel commercializzare la parte dell’offerta aziendale che non viene acquistata dal cliente, è ben lungi dall’essere naturale nel B2C come nel B2B in ambienti complessi.

In effetti, gli studi sull’argomento dimostrano che fino a due terzi delle iniziative volte a sviluppare il cross-selling falliscono, soprattutto a causa della funzione sales. Questo tema è una preoccupazione ricorrente per i CIO alla ricerca di una crescita organica, poiché è più facile aumentare il fatturato con i clienti che con i prospect! I fallimenti sono molto dolorosi quando le fusioni e le acquisizioni vengono effettuate partendo dal presupposto che l’aggiunta delle offerte delle due entità migliorerà l’efficienza commerciale dell’entità risultante dalla fusione. Al contrario, non è raro che la produttività commerciale sia degradata e che le sinergie sperate siano un lontano miraggio.

Molte aziende contattano Halifax per consultarsi su questi temi, consapevoli di un potenziale di crescita poco sfruttato per il loro fatturato. Alcuni esempi: un’azienda leader mondiale nel settore assicurativo nata dalla fusione di un’attività di assicurazione prestiti e di un’attività di assistenza, un distributore di apparecchiature mediche che copre molte specialità chirurgiche, un produttore industriale che desidera sviluppare la vendita dei propri servizi.

Certo, i contesti di vendita complessi sono caratterizzati da un lungo ciclo di vendita, da numerosi stakeholder da entrambe le parti, dalla co-costruzione della soluzione in ambienti tecnologici e legali spesso sofisticati, ma questo basta a spiegare la scarsa performance nel cross selling?

Un team di ricercatori tedeschi e americani ha studiato la questione, intervistando più di 300 venditori e i loro manager che lavorano in un’azienda biotecnologica che offre un’ampia gamma di prodotti e servizi all’industria farmaceutica e pubblicando i risultati nel prestigioso Journal of Marketing. Essi evidenziano tre fattori che favoriscono il cross-selling e offrono consigli pratici.

In primo luogo, sviluppare l’adozione dell’offerta aziendale da parte del personale di vendita:

Vendiamo bene solo ciò che conosciamo bene. Questo semplice consiglio è spesso presente in molteplici corsi di formazione sui prodotti, ma secondo i ricercatori l’efficacia si riflette solo parzialmente nei risultati. Come possiamo garantire che tutti i venditori conoscano l’intera offerta dell’azienda e i casi d’uso concreti? Come si fa a garantire che tutti gli addetti alle vendite abbiano una conoscenza approfondita delle capacità e delle risorse dell’azienda per soddisfare una domanda latente e poco formalizzata? L’esperienza Halifax rivela la potenza delle soluzioni di intelligenza artificiale nel campo del rinforzo e dell’apprendimento adattivo, che ci permettono di promuovere questo apprendimento a lungo termine tra la forza vendita, adattandosi a ciascun individuo. Le aziende, di fronte alla complessità delle innovazioni, agli sconvolgimenti dei modelli di business e alla concorrenza proteiforme, non possono più aspettare a modernizzare le competenze di prodotto del proprio personale di vendita!

In secondo luogo, promuovere una gestione “trasformazionale” basata su una visione chiara e stimolante, incarnata da manager che fungano da “modello” e da obiettivi ambiziosi che incoraggino il lavoro di squadra:

Questo approccio stimola una forte motivazione intrinseca ed è preferibile a un approccio transazionale, “bastone e carota”, incentrato sugli indicatori di performance. L’ingiunzione “Yakafokon” è finita…largo ai manager che danno voce e significato al cross selling! Lo sforzo richiesto in ambienti complessi ai team di vendita è significativo e la capacità del management di attivarlo attraverso un discorso a medio-lungo termine con un preciso significato strategico per i team paga in questo senso.

Infine, gestire gli incentivi con attenzione a seconda dell‘approccio gestionale:

Nel caso in cui il discorso e il comportamento manageriale siano orientati agli indicatori di risultato (approccio transazionale), i bonus o le azioni variabili appaiono coerenti e possono migliorare la performance. Questo è noto, anche se l’effetto è a breve termine. D’altra parte, questi stessi incentivi possono essere controproducenti quando l’approccio manageriale è di tipo trasformativo.  Spiegazione: gli incentivi esterni, in questo caso gli “incentivi”, possono ridurre la motivazione intrinseca che è assolutamente necessaria per sviluppare il cross-selling in ambienti complessi. Scorciatoie come “se le cose stanno così, scelgo la cosa più semplice e vendo ciò che conosco bene” possono apparire e vanificare gli sforzi pazientemente fatti per dare un senso sistemico all’azione di vendita!

Fonte: C Schmitz, YC Lee e GL Lilien: Prestazioni di cross selling in contesti di vendita complessi: Un esame dei controlli di vigilanza basati sulla retribuzione. Journal of Marketing, maggio 2014.

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