Cross selling chez les grands comptes
Publié par Jérôme Ollivier – 14 novembre 2022
Le cross selling chez les grands comptes ? Plus facile à dire qu’à faire… ! 3 conseils pratiques pour progresser.
Et avec ceci Monsieur, Madame …. ? Quel client n’a jamais entendu cette célèbre question ouverte chez son boulanger ou au marché ? Si elle est bien amenée, elle est d’ailleurs souvent couronnée de succès. Pourtant cette démarche de cross selling, qui consiste à commercialiser la partie de l’offre de l’entreprise qui n’est pas achetée par le client est loin d’être aussi naturelle en B2C qu’en B2B dans des environnements complexes.
En effet, les études sur le sujet montrent que jusqu’à deux tiers des initiatives visant à développer le cross selling échouent, ceci étant largement le fait de la fonction commerciale. Ce thème est une préoccupation récurrente des Codir en quête de croissance organique, la progression du chiffre d’affaires étant plus aisée chez les clients que chez les prospects ! Les échecs s’avèrent très douloureux lorsque des opérations de fusions-acquisitions se font sur l’hypothèse que l’addition des offres des deux entités permettra d’améliorer l’efficacité commerciale de l’ensemble, une fois fusionné. Il n’est pas rare qu’au contraire la productivité commerciale en ressorte dégradée et les synergies espérées de lointains mirages.
De nombreuses entreprises viennent nous consulter sur ces sujets, chez Halifax, conscientes d’un gisement de croissance de CA sous-exploité. Quelques exemples : un leader mondial de l’assurance issu de la fusion d’une activité assurance emprunteur et d’une activité d’assistance, un distributeur de matériel médical couvrant de nombreuses spécialités chirurgicales, un fabricant industriel souhaitant développer la vente de ses services.
Certes, les contextes de vente complexe se caractérisent par un cycle de vente long, de nombreuses parties prenantes des deux côtés, une co-construction de la solution dans des environnements technologiques et légaux souvent sophistiqués, mais est-ce que cela suffit à expliquer la sous-performance en cross selling ?
Une équipe de chercheurs allemands et américains s’est penchée sur la question, a interrogé plus de 300 commerciaux et leurs managers travaillant dans une entreprise de biotechnologies offrant un large éventail de produits et services à l’industrie pharmaceutique et a publié ses résultats dans le prestigieux ‘Journal of Marketing’. Ils mettent en évidence trois facteurs qui favorisent le cross selling et qui sont autant de conseils pratiques.
En premier lieu, développez l’adoption de l’offre de l’entreprise par les commerciaux.
Nous ne vendons bien que ce que nous connaissons bien. Ce conseil simple est souvent suivi par des formations produits multiples mais d’après les chercheurs, l’efficacité n’est que partiellement reflétée dans les résultats. Comment faire pour que tous les commerciaux connaissent toute l’offre de l’entreprise et les cas d’usage concrets ? Comment s’assurer que tous les commerciaux connaissent en profondeur les capacités et ressources de l’entreprise à répondre à une demande latente et faiblement formalisée ? Notre expérience chez Halifax révèle toute la puissance de solutions d’intelligence artificielle en renforcement et adaptive learning qui permettent de favoriser durablement cet apprentissage auprès des populations commerciales en s’adaptant à chacun. Les entreprises, face à la complexité des innovations, ruptures de business modèles, concurrence protéiforme ne peuvent plus attendre pour moderniser la montée en compétence produits de leurs commerciaux !
En second lieu, favorisez un management ‘transformationnel’ articulé autour d’une vision claire et inspirante, incarnée par des managers qui agissent en ‘role model’ et d’objectifs ambitieux favorisant le travail en équipe.
Cette approche stimule une forte motivation intrinsèque et est préférable à une approche transactionnelle, ‘baton-carotte’ et centrée sur les indicateurs de performance. L’injonction en mode « Yakafokon » a vécu…Place aux managers qui donnent du souffle et du sens au cross selling ! L’effort nécessaire dans des environnements complexes pour les équipes commerciales est significatif et la capacité du management à l’activer par un discours moyen-long terme ayant un sens stratégique précis pour les équipes est ‘payante’ à cet égard.
Enfin manipulez les « incentives » avec précaution en fonction de l’approche managériale suivie.
Dans le cas où le discours et les comportements managériaux sont orientés sur les indicateurs de résultat (approche transactionnelle), les bonus ou parts variables apparaissent cohérents et peuvent améliorer la performance. On le sait, même si l’effet est à court terme. En revanche ces mêmes incentives peuvent s’avérer contre-productifs lorsque la posture managériale est de nature transformationnelle. Explication : l’incitation externe, ici les « incentives », peut diminuer la motivation intrinsèque absolument nécessaire pour développer le cross-selling dans des environnements complexes. Des raccourcis du type ‘si c’est comme ça, je vais aller au plus simple et vendre ce que je connais bien’ peuvent apparaitre et venir contrecarrer les efforts patiemment entrepris pour donner un sens systémique à l’action commerciale !
Source : C Schmitz, YC Lee & GL Lilien : Cross Selling Performance in Complex Selling Contexts : An examination of Supervisory Compensation-based Controls. Journal of Marketing, May 2014.
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