¿Cómo afecta la RSE a la función de ventas?

Publicado por Mark Bicknell – 1 February 2024

Hace un año abrimos un debate entre los asesores de Halifax sobre cómo debíamos posicionarnos para acompañar a nuestros clientes en este tema.

Por encima de un claro compromiso del nivel C y de los accionistas con la política de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) percibimos en muchos ejecutivos comerciales el escepticismo derivado de las reacciones de algunos clientes que podrían resumirse en: “¿Qué hace su RSE por mí?“. De hecho, muchas iniciativas de RSE son lo que llamamos “de dentro hacia fuera”… a diferencia de la mayoría de las iniciativas empresariales, no tienen su origen aguas abajo (es decir, en la satisfacción de las necesidades de los clientes), sino que se sitúan aguas arriba y están relacionadas con la cadena de suministro y las cuestiones de gobernanza. Las principales excepciones se encuentran, por supuesto, en los sectores de la energía o la construcción, especialmente en aquellos sujetos a incentivos gubernamentales.

¿Qué ha ocurrido?

En el último año hemos participado en muchos proyectos en los que, de distintas formas, trabajamos con equipos de ventas en temas relacionados con la RSC. En el segmento de la edificación, la construcción y la energía, trabajamos con los equipos de KAM para garantizar nuevos tipos de creación de valor añadido, centrándonos en cómo combinar servicios con productos, cómo integrar el proceso de ventas con nuevos soportes financieros y administrativos. Cómo gestionar la escasez de suministros y la selección de clientes.

De repente, nos vemos inmersos en cuestiones relacionadas con la aportación de soluciones técnicas innovadoras a la economía circular, trabajando con empresas de envasado que ayudan a sus clientes a innovar para anticiparse a los cambios normativos o con empresas como Pellenc ST, especializada en clasificadores ópticos de vanguardia que avanzan en términos de pureza de clasificación, consumo energético e incluso en la creación de plataformas basadas en inteligencia artificial para reconocer la composición de los envases a través de enormes bases de datos visuales.

Luego, pasando al verde radical o ecológico, hemos empezado a trabajar con empresas que utilizan alternativas biológicas y naturales para el cuidado de la salud personal y la producción de alimentos.

¿Qué hemos aprendido?

Esta mezcla fortuita de macrotendencia y nuestra curiosidad por estar cerca de nuestros clientes nos ha llevado a tener una visión mucho más clara de los diferentes retos a los que se enfrentan las diferentes figuras de ventas en diversos contextos. En este nuevo contexto vemos esencialmente 3 funciones con 3 conjuntos de habilidades diferentes:

Embajador de ventas sostenibles: Profesionales que deben estar familiarizados con las cuestiones de RSE específicas del sector, ser capaces de explicar y responder a preguntas sobre las actividades de RSE de la empresa y poder señalar la importancia que estas iniciativas tienen en la cadena de valor del sector.
Vendedor de valor sostenible: en este caso, el vendedor debe ser capaz de entablar conversaciones con nuevas figuras profesionales dentro del ecosistema de su cliente para poder enseñar al comprador de qué manera su propuesta de valor de RSC crea una alineación superior de resultados frente a la competencia. El vendedor de valor sostenible no sólo tiene que estar plenamente familiarizado con las cuestiones previas, sino también con las posteriores, haber ampliado su gama de información sobre el cliente y ser capaz de entablar diferentes conversaciones con los directores de sostenibilidad y las funciones de marketing del ecosistema de su cliente.
Valor sostenible Co-creador. Aquí nos encontramos normalmente en el ámbito de añadir conjuntos de habilidades a sus ejecutivos de KAM o GAM. Los problemas a los que hay que enfrentarse son similares a los del Vendedor de Valor Sostenible, pero el nivel de intimidad y la naturaleza del contacto privilegiado y estructurado con las partes interesadas, tanto por parte de la empresa como de la cuenta, hacen que el reto sea más complejo y requiere un perfeccionamiento de la práctica del KAM.