Key Account Management en pocas cifras

Antes de entrar en detalles y considerar los costes y beneficios de la creación y puesta en marcha de un programa de Key Account Management en una empresa, debemos considerar primero las motivaciones que un director de empresa debe tener en mente cuando decide invertir en este tipo de iniciativa. He aquí algunas explicaciones:  

Ya sea social, política, económica o incluso tecnológica, la aceleración de las rupturas que afectan a los mercados empuja a los directivos a revisar constantemente su estrategia, a tomar nuevas iniciativas y a innovar. ¿El objetivo? Obtener resultados que se midan en términos de crecimiento, beneficio, imagen, satisfacción del cliente, etc.  

En cuanto a la oferta, la empresa busca con sus innovaciones que sus clientes sean más eficientes, que eviten riesgos o que ahorren dinero. La función comercial, como principal interfaz entre la empresa y sus mercados, debe hacer valer una propuesta de valor cada vez más diferenciadora, pasando de la venta de productos a la venta de soluciones, y luego de la venta de soluciones a la venta de sistemas y servicios integrados, cada vez más centrados en el negocio de sus clientes.  

A partir de ahí, está claro que cuando una empresa tiene que demostrar a sus clientes que les aporta más valor que sus competidores, el Key Account Management es una de las soluciones posibles, ¡y a menudo la más obvia! Sin embargo, no es tan sencillo emprender este camino, ya que cualquier director de empresa sólo tomará esta decisión una vez que haya evaluado completamente el coste de su inversión y el rendimiento que puede esperar de ella. Este es el tema que abordamos ahora.  

Indicadores para juzgar la pertinencia de un programa KAM. 

Estudios y observaciones realizadas en Halifax con nuestros principales clientes, corroborados por los estudios de SAMA, revelan 3 indicadores clave:  

El crecimiento de la facturación en los clientes clave suele ser más del doble que el medido en la media de los demás clientes de la empresa.  

Al menos el 70% de las empresas con programas “Key Accounts” informan de un fuerte aumento de la satisfacción del cliente (Net Promoter Score) con los clientes clave.  

El margen de las ventas a clientes clave suele ser un 20% superior al margen medio de las ventas a otros clientes.  

Estas tres cifras, 2, 20, 70 son, por supuesto, los beneficios directos y medibles de un programa KAM.  

A los tres primeros se añaden otros beneficios, indirectos o más difíciles de medir:  

Un efecto potenciador en todas las operaciones comerciales de la empresa, que se benefician de la formación y a menudo, de los métodos y herramientas creados para la gestión de cuentas clave.  

Una mejora de los procesos de marketing mediante una mejor comprensión de las necesidades y una mejor escucha de la voz del cliente.  

Por último, pero no menos importante, un aumento del valor de los activos intangibles no reconocidos. El 26% del valor bursátil de las empresas del CAC 40 procede de esta categoría de activos, constituida esencialmente por las marcas, pero también por la cartera de clientes.  

El uso generalizado de CRM (Customer Relationship Management) y BI (Business Intelligence), permite una valoración más precisa de este activo que se basa naturalmente en los flujos futuros (exceso de beneficios). Los expertos financieros de Ernst & Young subrayan que para que una empresa saque el máximo partido a su relación con los clientes, debe “establecer relaciones estrechas con estos que le permitan generar beneficios económicos sostenibles”. Esta es la definición exacta del Key Account Management aplicada a los mayores clientes o cuentas clave de la empresa.  

Se pueden obtener resultados visibles rápidamente en estos diferentes puntos. Este es el caso, sobre todo, de las empresas que históricamente se han organizado en torno a la oferta, es decir, por gama de productos o por tecnología. La reorientación hacia el cliente y su mercado genera inmediatamente ventas adicionales o “cross selling”, es decir, la ampliación del catálogo de productos o servicios ofrecidos aprovechando la sinergia entre las diferentes gamas. Los resultados sobre el volumen de ventas suelen ser inmediatos y significativos.  

Impactos a largo plazo…  

Las iniciativas estratégicas que implican la cocreación de valor con el cliente y su puesta en común suelen llevar algo más de tiempo, pero también tienen consecuencias más duraderas al hacer que la empresa pase de ser un simple proveedor a un socio estratégico, directamente implicado en los resultados del cliente. Para lograr resultados tangibles en este ámbito, suele ser necesario un periodo de 2 a 3 años.  

 … con costes de venta estables  

Una vez enumerados estos beneficios principales, hay que considerar seriamente la cuestión del coste de dicho programa. En la mayoría de los casos, se crea un programa de gestión de cuentas clave con costes comerciales constantes, es decir, reorientando los recursos comerciales hacia un número menor de clientes estratégicos para mejorar el rendimiento global. Un concepto que puede resumirse en tres palabras: ¡Menos es Mas! 

Reorganización de la estrategia de clientes. 

En el marco de un proyecto KAM, hay que replantearse el seguimiento de los clientes. A los clientes menos estratégicos, los que se encuentran en el “fondo de la cartera”, se les puede hacer un seguimiento utilizando juiciosamente las herramientas de comercio digital, delegando su atención en los distribuidores o creando grupos de vendedores sedentarios.  

Para los clientes con mayor potencial, se integrarán en el programa de Key Account Management. En ese caso, habrá que considerar la posibilidad de sustituir a algunos “vendedores de campo tradicionales” por Key Account Managers, ya sea mediante la mejora de las competencias de los vendedores que tengan capacidad para eso o mediante la contratación. En estos casos específicos, es necesario invertir para crear el equipo KAM adecuado. Paralelamente, la estructuración de los equipos de cuentas para los clientes más estratégicos suele requerir la incorporación de funciones de apoyo, como gestores de proyectos o programas. La organización por segmentos de mercado, que es la forma más exitosa de organización de KAM, también tiene un coste adicional, aunque sólo sea el de la estructura del segmento en el que se encuentran los KAM.  

Por último, para que un programa KAM funcione bien, suele ser necesaria la creación de un “programme office” encargado de los procesos y la medición de los resultados. Todos estos puntos esenciales para el éxito del proyecto representan, para un programa muy estructurado y maduro, un coste comercial adicional para el seguimiento de los clientes estratégicos de alrededor del 1% al 2%.  

KAM: ¡Es hora de empezar!  

A partir de estas cifras, se puede calcular rápidamente la rentabilidad del programa. Las bases de datos sobre los ratios de facturación/KAM existen y están bien documentadas según la naturaleza de la oferta y el sector de actividad. Los umbrales de rentabilidad son conocidos:  

• A partir de 600/700K€ para actividades de puro servicio,  
• A partir de 3 ó 4 M€ para las actividades industriales, que se modularán, por supuesto, en función de la rentabilidad del sector.  

Esta organización KAM es una apuesta ganadora, lo que explica su creciente éxito. Si observamos la evolución del número de vendedores por perfil en los últimos cinco años en Estados Unidos, donde la adopción del Key Account Management está más avanzada en la actualidad, resulta según Forrester Research que desde 2015 se han eliminado 1 millón de puestos de ventas debido al desarrollo del comercio digital. El desglose por categoría de ventas es el siguiente:  

-25% entre los demostradores, es decir, los vendedores que conocen perfectamente la oferta, sus sutilezas o su funcionamiento y son capaces de demostrarlo.  

-33% para los tomadores de pedidos, es decir, un vendedor especializado en la transacción que recoge los pedidos de los distintos canales de venta.  

-15% para los vendedores “navegantes”, un compuesto de los dos primeros, con una fuerte dimensión de prospección.  

+33% para los vendedores “asesores”, que ya no se comportan únicamente como vendedores sino como consultores capaces de proponer soluciones originales que mejoren el rendimiento de sus clientes.  

Son estos perfiles los que encontramos en los KAM, aquellos capaces de desarrollar y vender soluciones y servicios complejos e innovadores a organizaciones clientes que son a su vez complejas y, en la mayoría de los casos, internacionales.  

La renovación de la función de ventas está en marcha, para gran beneficio de las empresas que innovan y tienen una gran historia que contar a sus clientes para el éxito mutuo de ambas partes.  

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