Vendre aux grands comptes : Les 5 clés de la vente en interne
Publié par Collectif
Lors d’une récente réunion avec un grand client d’Halifax Consulting, un KAM (Key Account Manager) me confia ses difficultés quotidiennes quant à ses actions commerciales auprès de ses 2 clients (chacun représentant quelques millions d’euros de CA) :
- J’ai l’impression de passer plus de temps à essayer de convaincre en interne que chez mes clients…
- J’ai toujours beaucoup de mal à mobiliser les autres équipes à mes clients
- Le patron de l’entité services m’a brutalement indiqué qu’il avait d’autres priorités
- L’équipe déploiement ne connaît pas mon client et n’a pas envie d’approfondir
- Notre filiale XXX n’est pas intéressée aux ventes des produit du groupe »
- …/…
Bon, il était temps d’arrêter là et de passer de l’ambiance bureau des pleurs à celle d’une séance de rééducation spécifique pour KAM ambitieux !
C’est vrai que de nombreux obstacles se dressent en effet en permanence devant les KAM pour les ralentir (ou les stopper) dans la mise en place d’une stratégie d’accompagnement optimale : exigence des clients eux-mêmes, mobilisation des équipes en interne, ressources et moyens insuffisants, implication du management… Mais si c’était simple, nous n’aurions pas besoin de KAM de haut niveau ! Et puis, ces remarques formulées par mon interlocuteur sont tellement classiques… Pourquoi classiques? Parce que vendre en interne est une partie intégrante du métier de KAM. Ne pas le comprendre est la garantie de mal vivre toute cette partie du job qui a pourtant autant de valeur que celui réalisé face au client.
Les KAM qui l’ont compri, ont quelques obsessions en commun quand il s’agit de favoriser les ventes internes que je me propose de vous rappeler.
- Museler les « credibility killers »
- Prospecter « indoor »
- Distribuer des fraises tagada
- Entretenir la plomberie
- Mouiller le maillot du chef
…
Museler les « credibility killers »
La première obsession d’un KAM doit être de renforcer son capital crédibilité. Plus celui-ci sera élevé et reconnu, plus les alliés potentiels seront nombreux et moins les hostiles oseront se manifester.
La crédibilité du KAM dépend de sa capacité à conjuguer Charisme et Compétences.
Le charisme (voir mon précédent article sur « Le bon Orateur selon Socrate » ) comprend les dimensions de l’ethos (l’éthique), du pathos (l’émotion) et du logos (la logique). Donner envie aux autres de vous suivre n’importe où, en leur imposant en souplesse des points de vue logiques et argumentés, en faisant vibrer leur corde émotionnelle et en donnant une image de leadership affirmé est une dimension importante à travailler.
La compétence, quant à elle, doit être double pour être reconnue :
- Compétence « technique » : maitriser l’offre, les produits, connaître les difficultés de leur mise en œuvre…Ce qui permet d’acquérir de la crédibilité auprès des autres équipes : marketing, projet, services, financiers, back-office…
- Compétence « métier » : connaître son client, connaitre la concurrence, être expert dans son rôle de commercial, avoir des résultats significatifs…Ce qui permet d’acquérir de la crédibilité comme chef d’orchestre et auprès du management…
Prospecter « indoor »
La deuxième obsession consiste à identifier et séduire (comme dans toute prospection d’ailleurs) les champions internes, les sponsors, et acteurs essentiels à la réussite de l’objectif.
Comprendre les interlocuteurs de ce réseau interne à construire et à développer, c’est commencer par se poser les bonnes questions :
- Est-ce que mon client peut être important pour eux et pourquoi ?
- Comment leur travail peut-il contribuer au succès de mon client ?
- Comment contribuer à leurs objectifs, à leurs succès ?
- Comment sont-ils évalués et payés ?
- Comment augmenter le plaisir de travailler ensemble ?
- …
Prospecter indoor, c’est sortir de sa zone de confort, allez chercher des alliés dans des business units où les enjeux, les objectifs, les métiers ne sont pas les mêmes. C’est aller voir tous les corps d’état : la mise en place d’une stratégie globale de gestion des grands clients implique par nature une connaissance parfaite de l’ensemble des acteurs et entités nécessaires à la bonne conduite du projet (l’écosystème du projet, sous-ensemble de l’écosystème global).
Le business plan (ou business case suivant les cas) servira à les identifier et s’assurer que tous les maillons de la chaîne sont bien référencés et adressés : avant-vente, marketing, finances, direction générale, back-office, administration des ventes, qualité, r&d..
Prospecter indoor c’est élargir son réseau interne, puiser dans son écosystème interne pour trouver les acteurs essentiels à la constitution de la « dream team ».
Distribuer des fraises Tagada
- Utiliser des méthodes « classiques » : lettres internes, bulletins d’informations, enquêtes de satisfaction, success stories…
- Faire bouger, faire faire des choses pour impliquer les collaborateurs: visites de sites clients, conférences, séminaires, webinars…
- Formaliser les relations avec votre client : nommer officiellement des sponsors, organiser des réunions,
- Enfin, on peut aussi distribuer des fraises Tagada (voir à ce sujet l’article d’Halifax Consulting…)
Quelle que soit votre méthode préférée, l’objectif est clair : rendre vos clients réels, les faire exister aux yeux de tous pour que l’on s’intéresse à eux.
Entretenir la plomberie
…
Une fois son réseau interne mis en place, l’essentiel est de l’alimenter et de mettre en place une stratégie de lobbying afin de profiter de sa capacité d’influence pour le tenir éveillé et intéressé.
Le levier de la réciprocité (donner pour mieux recevoir) est un excellent moyen d’entretenir la relation : pousser des informations sensibles, utile et spécifiques aux autres métiers, les aider à mettre en place des best practices dans leur domaine spécifique, organiser des war rooms collaboratives, les « distraire » en les invitant à des événements clients…
Mouiller le maillot du chef
Tout ce qui vient du haut roule plus vite… Donc réussissez à faire bouger les chefs et ils seront pour vous les meilleurs ambassadeurs pour faire bouger les autres chefs.
Mais pour que le Chef mouille le maillot pour votre cause, quelques précautions (pas seulement oratoires…) s’avèrent nécessaires :
- Préparer un business plan détaillé, indiquant non seulement les résultats attendus mais aussi la contribution de chaque entité et de chaque individu (autant en tant qu’investissement que de résultats)
- Chiffrer le ROI client, le ROI interne, mettre en place les bons kpis (indicateurs clés) sont autant d’éléments qui sensibiliseront les patrons des équipes sollicitées.
Cette étape est cruciale et il est nécessaire de les convaincre très tôt dans le process :
- En comprenant leurs priorités et leurs intérêts
- En utilisant des sauts structurels favorables pour les sensibiliser et les impliquer
- En sachant résister à la pression, si jamais les résultats tardaient à venir.
En conclusion, vous l’aurez compris, le KAM ne peut rien faire sans les autres… Les KAM solitaires n’existent pas, ou pas longtemps. Le KAM est un chef d’orchestre, un leader, un ambassadeur, un vendeur, un manager, et surtout quelqu’un qui a compris que vendre en interne fait partie inhérente du métier. Il faut savoir vendre face au client mais aussi vendre en interne. Et les meilleurs KAM l’ont bien compris.
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