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Quelles compétences pour passer de vendeur à Key Account Manager ?

jose monsalve Publié par Jose Monsalve – 11 mai 2023

Les compétences et connaissances nécessaires pour manager la création de valeur et les relations avec les clients

Il est courant de trouver dans les entreprises et chez les vendeurs une confusion marquée entre les grands comptes et les comptes clés, de la même manière que les entreprises pensent que « tout vendeur qui vend beaucoup a les compétences pour être un KAM ». Laissez-moi vous dire que ce n’est pas le cas, être un KAM signifie, en plus d’être un excellent vendeur et négociateur, d’avoir la capacité de gérer efficacement la VALEUR et la relation client dans le temps. Cependant, le chemin pour atteindre cette position nécessite un ensemble de compétences et de connaissances que tout le monde n’est pas prêt à mettre en place. Ce chemin implique une transformation de beaucoup d’ habitudes qui les ont amenés là où ils sont aujourd’hui.

Ainsi, en tenant compte de centaines d’heures de lecture et de formation sur le management des comptes clés, de plusieurs années d’expérience dans les métiers commerciaux , ainsi que de l’opportunité que j’ai eue de travailler avec différents gestionnaires de comptes clés et de constater par moi-même les erreurs courantes qu’ils commettent dans leurs relations avec leurs clients et dans le processus de vente; j’aimerais suggérer sept compétences que je considère comme essentielles pour qu’un vendeur devienne un manager de comptes clés performant.

1. Identifier les comptes clés et leur donner la priorité

Bien que cela semble évident, cette compétence est sous-développée, car de nombreux vendeurs et « KAM » se concentrent sur le fait d’avoir le plus grand nombre de comptes et de leur donner à tous le même service. Pourtant l’idée est que le KAM a la capacité d’identifier les comptes par ordre de priorité afin de concentrer les ressources de l’entreprise sur des actions de croissance autres que le « business as usual ». Pour cela il s’agit d’effectuer des analyses de données, d’avoir une pensée stratégique et la capacité de prendre des décisions, des décisions qui permettront de sélectionner les projets et les affaires que je veux avoir chez mon client, ceux que je ne veux pas, je les laisse à la concurrence.

2. Développer et entretenir des relations à long terme

Bien que cela puisse paraître amusant, un acheteur ne veut pas s’engager avec un vendeur qui essaie de vendre tout le temps. Plus de 90 % des acheteurs B2B attendent du vendeur qu’il les accompagne dans la réalisation de leurs objectifs, quelqu’un qui génère de la valeur pour eux à chaque rencontre, qui comprend leur réalité et les défis du rôle qu’ils jouent, ainsi que les avantages qu’ils en retirent eux-mêmes. Nous sommes passés d’une ère de performance  recherchée à court terme à une période d’instabilité, dans laquelle la solidité et la durabilité à long terme ont plus de valeur.

3. Comprendre et satisfaire les besoins spécifiques

en conséquence de ce qui précède et sur la base de la création d’une relation de confiance, qui est essentielle dans ce type de vente, il existe deux éléments critiques : le premier est lié au fait que la construction de solutions de valeur qui sortent du « business as usual » met en jeu les résultats et la crédibilité de l’acheteur auprès de l’entreprise ; le second est lié au fait que pour générer des solutions de valeur, des conversations sont nécessaires notamment avec des décisionnaires C-Level, au cours desquels les parties doivent pouvoir exprimer leurs besoins, leurs exigences, leurs limites, leurs craintes et leurs espérances.

L’entreprise américaine Edelman, qui publie le baromètre annuel de la confiance, qualifie notre période de « cycle de la méfiance », ce qui implique que « les entreprises doivent montrer la voie en rompant ce cycle. Le rôle et les attentes des entreprises n’ont jamais été aussi clairs, et les entreprises doivent reconnaître que leur rôle social est là pour durer ». Le KAM cherche donc à avoir des conversations qui lui permettent d’explorer les « ventes à valeur durable » de son entreprise et de son marché.

4. Connaissance du secteur et du marché

Un KAM doit adopter une approche consultative et stratégique, fondée sur une connaissance approfondie du marché et du secteur du client, ainsi que de ses défis commerciaux, y compris la concurrence ; cette connaissance aidera le KAM à comprendre le message caché de ses clients, à analyser les données et à identifier l’essence de leurs besoins, à aligner les solutions possibles sur la stratégie du client.

Mais il devra aussi motiver et fédérer des ressources pour trouver les bonnes solutions ,  un KAM n’est pas seulement un « account manager » mais aussi un leader collaboratif qui travaille avec les différentes équipes au-delà des limites de l’organisation, où les informations sont partagées et les différents points de vue pris en compte, afin que les plans de compte soient couronnés de succès.  Un KAM doit gagner le respect et la confiance des parties impliquées, c’est pourquoi il est nécessaire d’être clair dans les objectifs recherchés par son entreprise, ainsi que de disposer d’outils de coaching et de leadership qui  permettent de savoir déléguer, de motiver et de gérer correctement les équipes. Ces compétences peuvent être identifiées dès la sélection et le recrutement avec des outils tels qu’ATMAN.

5. Affirmation commerciale

outre de solides compétences en matière de communication, un KAM doit être à l’aise pour interagir avec des cadres dirigeants C-Level, des directeurs, des gestionnaires et des coordinateurs, avoir la capacité de « mettre le non sur la table » et de négocier des accords mutuellement bénéfiques, tout en veillant à ce que les intérêts de son entreprise soient protégés  et en remettant en question les croyances limitatives du client.

6. Capacité d’innovation et d’adaptation

Dans un environnement de marché où la seule constante est le changement, il est nécessaire de maintenir une pensée créative et curieuse, avec des réponses agiles à l’évolution des « tendances du marché », d’avoir la capacité de voir au-delà de l’évidence et d’anticiper pour transformer les tendances en valeur pour le client.

Lorsque vous vendez des innovations ou des solutions complexes, la réponse spontanée est  : oui, dites-m’ en plus.

7. Maîtrise des outils numériques

En avril 2023, McKinsey a présenté les résultats de son enquête mondiale dans un article intitulé « The Multiplier Effect : How B2B winners grow », où il est mentionné qu’il est nécessaire pour les entreprises d’investir dans des outils technologiques qui leur permettent de garder l’équipe synchronisée pendant des cycles de vente longs et complexes, tout en minimisant la perte d’informations critiques sur les clients et de données décisionnelles clés tout au long du processus. Au train où vont les choses, si vous n’êtes pas en phase avec la technologie, vous serez obsolète dans moins de trois ans. Aujourd’hui, il est nécessaire, en plus de maîtriser les outils de CRM et de bureautique, d’avoir un profil attractif et à jour sur LinkedIn, à partir duquel sont réalisées des publications qui ajoutent de la valeur aux clients et vous permettent de devenir une référence sur le marché, en plus de développer un réseau solide afin d’étendre la couverture et comme si cela ne suffisait pas, aujourd’hui vous devez savoir comment l’IA aide à être plus productif et efficace, mais c’est le sujet d’une autre histoire.

En résumé, pour devenir un véritable partenaire stratégique de leurs clients, les spécialistes du marketing et les KAM doivent s’efforcer de développer des ventes à valeur durable dans leurs comptes clés, grâce à des solutions innovantes et des approches pertinentes, en légitimant leur présence et en développant un solide réseau de contacts qui leur permet de développer la valeur qu’ils peuvent apporter de diverses manières, en personnalisant leur solution pour créer un lien émotionnel et de confiance entre le client et leur entreprise. Ce faisant, le KAM contribuera au succès et à la croissance à long terme de son organisation.

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