Profitabilité des Key accounts, comment font les meilleurs ?

jérôme ollivier Publié par Jérôme Ollivier

En moyenne aujourd’hui dans les entreprises, les Key Accounts représentent 10% du portefeuille clients et 50% du CA. Halifax et la Strategic Account Management Association (SAMA), estiment qu’une approche spécifique de ces clients grands comptes, par le biais d’un programme KAM, peut déboucher sur des bénéfices significatifs :  progression du CA deux fois plus élevée que celle des autres clients, réduction des coûts et augmentation de la marge de l’ordre de 20 %.

Plusieurs caractéristiques sont communes aux grands comptes profitables. Elles touchent à la relation établie entre le client grand compte et le vendeur. Voyons lesquelles grâce à l’étude d’une équipe américaine qui s’est posé la question suivante : y a-t-il une relation entre la profitabilité d’un Key Account et la façon dont les équipes vendeur et client interagissent ?

Pour y répondre, ils ont mené la plus large étude quantitative jamais réalisée sur une population de Key Account Managers. 207 KAM ont été interrogés et  556 relations commerciales B2B ont été étudiées à travers l’analyse d’une part du réseau Vendeur-Client et d’autre part du réseau intra Vendeur.

Le Journal of Marketing a publié leurs résultats dans un article qui fera date et qui apporte un éclairage nouveau sur les facteurs de profitabilité d’un client Key Account.

Prenons un peu de recul au préalable. De façon générale, les réseaux dans les organisations présentent trois caractéristiques : la densité, la centralisation et la composition. Explications :

  • La densité d’un réseau dépend du nombre de liens établis à l’intérieur du réseau. Si par exemple dans un réseau de 8 personnes, chaque membre interagit avec les 7 autres, on dira que la densité du réseau est maximale.
  • La centralisation dépend du nombre d’acteurs ‘centraux’, c’est-à-dire ceux qui ont plus de liens que la moyenne dans le réseau. Si dans une équipe de 5 personnes, 1 seul acteur est relation avec les 4 autres, la centralisation est maximale. Si à l’inverse, tous le monde est en relation avec tout le monde, la centralisation est minimale.
  • La composition donne une indication sur la nature mono ou cross-fonctionnelle des liens au sein du réseau. Par exemple un réseau mono fonctionnel est celui où seules les personnes de même fonction échangent entre elles : IT avec IT, finance avec finance….Un réseau cross fonctionnel repose sur des liens où les différentes fonctions communiquent entre elles.

En synthèse, l’équipe de chercheurs a mis à jour les résultats suivants :

  • Il y a une corrélation positive entre la densité du réseau établi entre le vendeur et le client et la profitabilité de ce client pour le vendeur. Autrement dit, plus le maillage est serré entre vendeur et client, plus le nombre de relations entre les acteurs des deux bords est élevé, meilleure est la profitabilité.

D’après cette étude, trois éléments impactent cette corrélation.

  • La densité du réseau intra Vendeur : si le maillage est déjà fort entre les équipes du vendeur et du client, il n’est pas avantageux d’avoir un maillage fort à l‘intérieur de l’équipe du vendeur.
  • Le degré de centralisation du réseau intra Vendeur : il est avantageux qu’il soit élevé, si le maillage Vendeur-Client est fort.
  • Enfin, favoriser les échanges entre les fonctions à l’intérieur de l’équipe du vendeur est une pratique payante pour la profitabilité du compte.

4 conseils à retenir

  1. Multipliez les liens avec vos clients Key Account, resserrez le maillage, en favorisant les interactions entre les deux organisations : dirigeants, finance, IT, logistique, commercial-achats, production-R&D.
  2. Ajustez votre maillage interne à celui de la relation que vous avez votre client. Commencez par renforcer les liens externes avec le client avant de resserrer les liens internes.
  3. Surveillez également le degré de centralisation à l’intérieur de l’équipe. Il faut un ‘chef’ clairement identifié avec une délégation de pouvoir nette.
  4. Enfin, multipliez les liens inter-fonctionnels à l’intérieur de l’équipe en contact avec le client et brisez les silos !

Bibliographie Within-Seller and Buyer-Seller Network Structures and Key Account Profitability, Gupta A., Kumar A., Grewal R, Lilien G.L., Journal of Marketing, 2019


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