Pourquoi il est essentiel de repenser les entretiens annuels d’évaluation de vos commerciaux (partie 2)

françois-xavier théry Publié par François-Xavier Théry, le 27 January 2022

Alors comment s’y prendre ?

Commençons par la production du référentiel de compétences, composante essentielle pour établir un diagnostic de compétences précis et pertinent et permettre de bien définir les plans de développement et d’accompagnement de chaque commercial.

De nombreux ouvrages de management ont mis en avant que la performance commerciale s’appuie sur 4 piliers : 3 reposent sur des blocs de compétences, les compétences techniques spécifiques au métier de l’entreprise, ensuite les compétences commerciales et/ou relationnelles (déclinées en hard skills et soft skills), et enfin les compétences organisationnelles (à ne surtout pas minimiser) ; le dernier pilier étant la motivation.

Mais plus important que cette structuration, chaque manager se doit d’être conscient que la performance commerciale s’indexe sur le maillon faible, et que donc c’est une illusion de croire par exemple, qu’un commercial maîtrisant parfaitement les techniques de vente et de négociation sera capable de « vendre n’importe quoi », laissant entendre que le vernis de ses connaissances techniques sera largement compensé par cette pseudo maîtrise … naïveté de croire que le client sera dupe ! Idem également du cas classique d’un commercial plutôt performant dans ses réalisations mais rechignant à monter en compétences sur sa bonne utilisation et exploitation du CRM ou du social selling (considérant que c’est inutile et que cela ne fait pas vendre davantage) …

Donc, en résumé, faire un diagnostic de compétences précis de chaque commercial et identifier les points de progrès, tout en reconnaissant et challengeant les points forts, constitue une responsabilité managériale de haute valeur dans le développement de la performance commerciale.

Il convient tout d’abord de s’assurer d’une pleine implication des équipes commerciales et de la DRH.

La DRH est là pour définir le cadre, le livrable attendu tenant compte des process mis en place avec les autres Directions de l’entreprise, voire du SIRH, afin bien sûr d’éviter une double saisie d’informations et de pénaliser les analyses globales. Son implication est également clé pour faciliter son adhésion voire également la promotion du travail réalisé auprès de la Direction Générale, permettant le cas échéant d’étendre cette initiative à d’autres Directions.

Sur le fond, toute DRH ne peut qu’être ravie qu’une Direction Commerciale comprenne les enjeux de l’entretien annuel d’évaluation de compétences et propose de faire évoluer, voire de produire un référentiel de compétences des commerciaux au plus près des réalités métiers.

Concernant les équipes commerciales, une bonne méthode consiste à mettre en place un groupe projet de managers (5 à 6 managers est une bonne taille de groupe), au profil différent en terme d’expérience, idéalement mixte, représentatif de l’activité commerciale, et ouvert aux enjeux de développement RH. L’objectif de ce groupe projet va consister, épaulé par un consultant spécialisé, à produire ou faire évoluer le référentiel de compétences du commercial, en impliquant les équipes notamment en phase initiale de production d’idées sur les compétences clé à maîtriser. Un tel projet peut se conduire en 3 à 4 mois, en mixant réunions plénières, travail en binôme, sessions de production d’idées, et formalisation de synthèses intermédiaires puis finales.

Pour avoir conduit ce type de mission au sein de plusieurs entreprises, cette expérience est souvent vécue comme un détonateur de motivation, à la fois pour les managers du groupe projet, souvent fiers et heureux d’en être des acteurs clé, mais aussi pour les commerciaux, ravis d’apprendre qu’enfin leurs réalités métiers vont être prises en compte dans l’évaluation des compétences et aussi de prendre part à la construction du référentiel par l’implication de leur propre manager.

Vient ensuite le temps de l’alignement de tous sur l’exploitation de l’outil référentiel et sur son déploiement opérationnel. Il s’agit là d’une phase clé qui va alterner de l’accompagnement formation et de l’animation d’ateliers thématiques.

3 grands thèmes de travail peuvent être abordés, en mode collectif et interactif :

1/ avoir la même lecture du référentiel de compétences, la même compréhension des compétences définies, des mots utilisés et des requis sur les différents niveaux d’évaluation

2/définir collégialement une cartographie cible de compétences visées à 24/36 mois sur la base du nouveau référentiel produit et tenant compte de l’ambition de l’entreprise

3/définir précisément tous les process associés à mettre en place : fréquence des revues de compétences (annuelle ou semestrielle ?), format (durée/logistique), méthodologie (communication préalable, auto-évaluation, conduite de l’entretien, pratique du feedback, SIRH, suivi …), construction et pilotage des plans de développement, posture managériale …

Ces sujets étant complexes, et les profils managériaux souvent très divers, il est recommandé de mettre en place en phase de lancement, un plan de coaching personnalisé, adapté aux besoins, sur une période minimale de 12 mois, afin de garantir à la Direction Commerciale et à la DRH une bonne implémentation et surtout de pouvoir en mesurer les effets en termes de performance et de motivation.


Lire la 1ère partie de cet article


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