Les acheteurs ont-ils gagné ? Pas sûr…

Publié par Halifax Consulting

Le titre de cet article m’a été inspiré par la relecture récente de l’ouvrage publié par Frédéric Vendeuvre et Christopher Guerin, le CEO de Nexans.…
Cet ouvrage est une mine d’or pour celui qui veut conduire un projet de transformation commerciale de son entreprise. Le process de « vente différenciée » qui y est décrit n’est pas une énième méthode de vente mais bien une façon de réinventer la ou les façons de vendre de son entreprise.

Ceci passe par une réorganisation complète du processus de vente : mieux se renseigner sur son client, mieux l’écouter par une approche plus systémique et analytique, le surprendre par le sérieux de son travail de collecte d’informations, oser parler vrai sur les contraintes de la profession.
Les exemples cités montrent la profondeur des chantiers à ouvrir pour passer un cap et viser l’excellence.
Parmi les nombreux sujets que l’ouvrage aborde, le « dialogue » acheteur-vendeur est souvent abordé. Voici en quelques mots, les messages clés sur ce sujet.

Les acheteurs ont pris plusieurs longueurs d’avance

Depuis des années, la fonction achat n’a cessé d’attirer les meilleurs et de se renouveler. Cette professionnalisation de la fonction s’est accompagnée du recrutement de cadres de haut niveau. C’est toujours beaucoup plus chic de postuler à une fonction d’acheteur qu’à un poste de vendeur… Ainsi, les nouveaux acheteurs recrutés n’ont eu de cesse de mettre en place des systèmes et outils toujours plus innovants pour mettre les fournisseurs sous pression :

e-procurement
systèmes d’information achat
RFI (Request For Information)
RFQ (Request For Quotation)
RFP (Request For Proposal)

Il ne manque plus que les RFS (Request For Survival) pour les aider à choisir ceux qui auront le droit de survivre après avoir baissé leur rentabilité année après année… Bref, les acheteurs ont mené la vie dure à nombre de fournisseurs, accompagnés par l’air du temps qui leur donnait un sentiment d’impunité.
Beaucoup d’excès ont été commis et un retour de balancier est inévitable. On pourrait par exemple disserter sur l’efficacité toute relative de directions achats dont les méthodes disproportionnées sur des achats à faible montant ou des achats sensibles, font parfois dépenser plus d’énergie à leur organisation qu’elles n’en rapportent. On pourrait souligner aussi que ce n’est pas toujours le plus « méchant », le plus « gourmand », qui obtient la « crème », la valeur ajoutée des fournisseurs stratégiques, qui finissent par apporter leurs bonnes idées ailleurs.

Une deuxième manche, très ouverte

Si les acheteurs ont gagné la première manche, le match n’est pas fini… Le rapport de force n’est plus aussi systématiquement à l’avantage des acheteurs et les années qui viennent pourraient donner lieu à un inversement de tendance. C’est en tout cas ce que Natacha Tréhan, maître de conférence du master DESMA disait dans son interview pour la revue Décision Achats.
En 2025, le rapport de force s’inversera au profit des fournisseurs.

Il va y avoir un véritable renversement des rapports de force en faveur des fournisseurs » best-in-class « . Comme de nombreux directeurs achats l’ont souligné : » Demain ce seront les fournisseurs best-in-class qui nous choisiront « . Aussi, il va devenir impératif de se différencier de ses concurrents à l’achat afin de devenir un client préférentiel auprès de ces fournisseurs.

Les directions générales attendent des acheteurs qu’ils deviennent des » apporteurs d’affaires « . Ces derniers peuvent ainsi proposer de nouveaux marchés grâce à la captation de l’innovation chez leurs fournisseurs. Pour participer à la création de valeur, les DG souhaitent que les acheteurs se rapprochent du marketing et des ventes dans le but de gagner des parts de marchés

Réussir sa transformation commerciale

Pour gagner cette deuxième manche, renforcer les compétences à la négociation des équipes commerciale sera toujours important mais ne suffira pas. L’objectif des directions commerciales doit être plus ambitieux et mettre en place un véritable plan de transformation commerciale. C’est sur cette thématique que les auteurs de « La vente différenciée » consacrent la 3^èmepartie de leur ouvrage.
Je ne vais pas rentrer dans tous les détails proposés dans le livre, mais vous lister quelques-uns des principaux points de passage à avoir en tête pour ceux qui nourrissent une telle ambition.

Revisiter le Pricing

Transformer son processus commercial, mieux segmenter son portefeuille clients, cibler ses offres de service, tout ceci ne peut se réaliser sans revoir sa politique de prix et sa marge par client. Le pricing est un levier majeur souvent peu utilisé par crainte d’un rapport de force défavorable et aussi trop souvent par habitude. Alors que les directions achats suivent précisément leurs gains en lien très étroit avec la fonction finance, du côté commercial les choses sont rarement suivies aussi précisément. Les objectifs de croissance et de profitabilité sont souvent opposés et c’est rarement l’objectif de marge qui gagne… L’ouvrage présente de nombreuses manières de revoir sa politique de tarification qui donneront des idées à ceux qui sont prêts à ouvrir ce chantier.

Redéfinir les processus de négociation et désacraliser le client

Il s’agit par exemple de changer complètement de posture. L’écoute client, l’empathie, et autres qualités relationnelles des commerciaux ne sont pas les plus importantes ni les plus recommandées face à un client qui veut systématiquement baisser ses prix ou alourdir les coûts commerciaux avec des mises en concurrence systématiques et chronophages.

Prendre du recul sur la segmentation clients

Une meilleure segmentation sur 3 ou 4 critères (marge / CA/ part de marché / potentiel) permet de mieux affecter les priorités, les ressources et de mieux choisir les stratégies commerciales. Le chemin est ici aussi important que le résultat. Les auteurs insistent sur le fait que c’est en faisant elles-mêmes un travail d’analyse objectif avec des calculs de dépenses par client, que les équipes commerciales prennent conscience du couple efforts/ROI client. Ensuite, la mise en œuvre des stratégies en est d’autant plus facilitée et décomplexée quand il s’agit par exemple d’annoncer une hausse de tarif ou une fin de relation.
Pour finir, je vais me permettre une critique sur cet ouvrage ! Son titre n’est pas le bon…
Pour moi, le titre pertinent serait plutôt « Réussir sa transformation commerciale ». C’est vraiment ce sujet qui est traité tout au long du livre. Il s’adresse surtout aux managers qui se posent la question d’une refonte des process commerciaux pour « gagner la deuxième manche » et doper la performance commerciale de l’entreprise dans un contexte de marché qui rebat les cartes quotidiennement.