Le retour des vendeurs seniors

Publié par Frédéric Vendeuvre

Il y a quelques années, j’ai vécu une expérience cuisante face à un prospect, Directeur Commercial d’une PME. Alors que nous discutions à propos des profils composant sa force de vente, ce Directeur Commercial me posa tout de go la question suivante : 
Pour vous qu’est-ce qu’un vendeur senior ? »
Confiant, je lui répondais :
« Disons un vendeur d’expérience, environ 35 ans, avec au moins 10 ans de terrain ».

Sa réaction fut cinglante: « et alors selon vous  à 50 ans on est quoi, un vendeur fini ? »

Cette réponse me mit dans l’embarras. C’est vrai que j’avais raisonné dans mon cadre de référence, plutôt celui des grosses sociétés commerciales américaines. Le modèle qui emploie des armées de vendeurs jeunes, formés aux techniques maisons, plus faciles à manager de façon directive et selon une logique de carrière «  up or out » bien rôdée.
C’est d’ailleurs ce modèle qui s’est largement imposé ces 20 dernières années dans les forces de vente des sociétés françaises.  Même dans les métiers technico-commerciaux où l’expérience métier est plus longue à acquérir, la pyramide des âges s’est largement rajeunie.

Le retour en grâce des seniors s’impose

L’actualité brûlante de la réforme des retraites, nous rappelle, que dans les métiers commerciaux aussi, les entreprises vont devoir repenser (ou complètement réhabiliter) les carrières longues dans la vente.  Nous vivrons forcément dans les années à venir le retour des « seniors » dans la vente, pour de multiples raisons.

• D’abord parce queles entreprises ont de plus en plus de mal à recruter et manager des vendeurs « juniors » : classes d’âge moins nombreuses, attractivité faible de la fonction vente, rejet du management directif presse citron (supposé ou réel)  par la génération Y.
• Ensuite parce que la fonction commerciale est devenue beaucoup plus complexe: les vendeurs doivent constamment être mis à niveau en formation technique, commerciale, environnement et culture marché. C’est un investissement lourd, long et déterminant pour la compétitivité de l’entreprise. Donc pas toujours compatible avec des taux de turnover élevés.
• Enfin parce que le vieillissement de la population française est à la fois un fait et une opportunité. En 1950, le français moyen avait 34 ans et demi, il avait derrière lui plus de la moitié de ses 67 années d’existence. En 2010, son homologue a 40 ans et la perspective de vivre jusqu’à 81 ans (voir les articles de Jacques Bichot sur le site de l’Institut Montaigne).
  • Ce sera une opportunité pour les plus de 40 ans qui accepteront et réussiront un nouveau challenge dans leur carrière en passant par la vente,  ou pour ceux qui auront su continuer à se développer et apprendre dans des filières de « business development ».  Le chômage et les rémunérations plafonnées les concerneront moins que les autres.
  • Ce sera une opportunité aussi pour les entreprises qui auront réussi à conserver les talents dans des filières commerciales en continuant à les motiver et les faire progresser pour en faire un atout différenciateur sur leur marché.

Encore faut-il adapter son mode de management

Notre expérience chez Halifax Consulting nous amène à rencontrer de très nombreux commerciaux tous les ans. C’est vrai, que certains seniors sont manifestement en « roue libre » et en attente de la retraite. Mais c’est vrai aussi, et de façon beaucoup plus fréquente, que nous rencontrons beaucoup de seniors qui ont plus d’énergie, d’envie, de motivation que certains « jeunes loups » déjà fatigués.
Si nous nous contentions dans cet article de trois conseils, ou plutôt trois idées pour bien manager les vendeurs seniors, voilà ce que nous proposerions :

1. Reconnaître leurs atouts

L’expérience métier, le potentiel du réseau relationnel, la capacité à rassurer, etc. Nombreux sont les atouts qu’un vendeur senior peut optimiser.

2. Être exigeant

Pourquoi être exigeant avec les jeunes et moins avec les anciens. C’est au contraire une forme de respect que d’inciter les seniors à viser des objectifs plus ambitieux que leurs cadets. L’exigence passe aussi par une vigilance vis à vis de l’actualisation des connaissances, le progrès permanent, le développement des compétences. L’intérêt d’être senior est d’avoir passé plus de temps que les autres à progresser, non ? Donc, c’est rendre service aux intéressés et à l’entreprise dans son ensemble de mettre en place une « tolérance zéro » vis-à-vis de ceux qui se disent trop vieux pour progresser !

3. Former les jeunes managers

Les jeunes managers sont souvent mal à l’aise à l’idée de diriger des commerciaux qui pourraient être leur grand frère, voire leur père. Cette appréhension se traduit souvent en maladresses qui amplifient les malentendus. Il n’est donc pas superflu de préparer les jeunes managers AVANT de leur confier une équipe et de les laisser décourager ceux qui pourraient être ses meilleurs fers de lance…

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