Le marketing numérique pour ouvrir de nouveaux canaux

Publié par Mark Bicknell – 23 janvier 2023

Souple, rapide et facile… jusqu’à ce que vous essayiez vraiment de le faire !

J’aimerais vous faire part de notre expérience dans le cadre d’un projet de transformation numérique et utiliser un rapport académique intéressant comme contrepied pour l’analyser.

Je suis récemment tombé sur un article intéressant paru dans la revue Personal Selling and Sales Management (VOL. 41, NO. 2, 130-149 par Paolo Guenzia et Edwin J. Nijssen).

« L’impact de la transformation numérique sur les vendeurs : une enquête empirique utilisant le modèle JD-R » et je citerai et résumerai certaines des principales conclusions que j’ai tiré de cette publication utile.

Le contexte :

La transformation numérique (ci-après, DT) est actuellement une priorité absolue dans 87 % des entreprises, et 67 % des dirigeants affirment que pour rester compétitive, leur entreprise doit se digitaliser de manière significative (Connealy Weber et Hanrahan 2017). Cependant, 70 % des initiatives de DT échouent (Hatami et al. 2018). Ces tendances sont également valables pour les organisations de vente.

L’article applique la théorie JD-R en examinant les aspects de la demande d’emploi et de la récompense liés à la transformation numérique des ventes. En d’autres termes, la quantité d’efforts et de stress par rapport à la quantité de récompenses.

Ils citent que de nombreuses entreprises (54%) croyaient déjà avant la pandémie en l’efficacité des méthodes de vente virtuelle, mais l’accélération forcée de la vente à distance pendant la Covid n’était pas due à une quelconque innovation technologique, mais simplement au besoin de se connecter qui a surmonté la résistance individuelle antérieure à la méthode.

Maintenant que, dans la plupart des pays, nous pouvons choisir entre la vente en face à face et la vente virtuelle, revenons en arrière et explorons les questions de motivation :

Quelles sont les méthodes de réduction des incertitudes pour améliorer la réussite d’un projet de transformation numérique ?

Impliquer la ligne de front dans la conception du flux de travail
L’écoute de la direction pendant la phase de mise en œuvre
Une compréhension claire des entraînements avant et après le projet DT.
Une cohérence entre les indicateurs clés de performance et les modifications du flux de travail et de la charge de travail nécessaires pour atteindre les objectifs.

Dans le même ordre d’idées, les conditions préalables à une adoption réussie sont les suivantes :

Permettre aux employés de percevoir le changement comme étant dans leur intérêt (le fameux WIFM « what’s in it for me »).
Implication : être capable d’exercer une certaine influence sur les nouvelles méthodes de travail.
Alignement des méthodes de planification et de contrôle qui reconnaissent implicitement l’impact du nouveau système.
Une communication ouverte pour affronter les questions et résoudre les problèmes opérationnels pendant la phase de mise en œuvre.

Parmi les autres suggestions, citons :

Une analyse détaillée de la charge de travail et des facteurs de réussite avant et après le projet de transformation. La clarté des rôles et responsabilités interfonctionnels peut également être essentielle. Je peux penser à des cas où de tels projets créent une nouvelle relation de travail entre les collègues des ventes et la logistique, le marketing et même l’informatique (ramassage des clients, achats entre magasins, etc.).

L’étude de cas :

On nous a demandé d’accompagner un projet de transformation numérique dans le secteur du chauffage, de la ventilation et de la climatisation (CVC) dans lequel un producteur devait s’assurer que son réseau indépendant d’installateurs partenaires était disposé et capable de convertir les leads générés grâce à des activités publicitaires dans les médias traditionnels et sociaux. Ils utilisent SFDC comme outil de gestion des leads.

Le défi consistait à former 2 vagues d’environ 300 installateurs en assurant la formation de ces derniers.

Ils ont compris le déroulement des opérations et ont pu accéder et modifier un instrument qui est bien sûr étranger à leur activité quotidienne.
Ils modifient leur mode de communication en fonction du nouveau contexte. Traditionnellement, les installateurs travaillent presque exclusivement par référence. Les leads générés sont donc beaucoup moins chauds.
Atteindre les taux de conversion visés.

Le projet conçu consistait à :

Classes virtuelles de 12 personnes de différentes entreprises pour 3 sessions. Une sur le projet, ses objectifs et le flux de travail. Deux sessions sur la façon de gérer le contact téléphonique afin de s’assurer que l’installateur ait un rendez-vous de suivi pour pouvoir conclure la vente. Il y a eu des séances de coaching, à la fois synchrones pour le flux de travail et asynchrones pour les compétences de communication.

Si nous appliquons le modèle JD-R à ce cours, nous avons travaillé sur la résistance et la réduction du stress en veillant grâce aux séances de coaching individuel à ce que la compétence et la familiarité avec l’outil soient assurées.

Nous avons également veillé à ce que les attentes en termes de rapidité de réponse, de méthodes de classement (pour l’attribution future des priorités) et de taux de conversion soient expliquées et comprises.

Il fallait beaucoup de délicatesse pour éviter le syndrome de perception du classement Uber.

Du côté positif, ou du côté des récompenses :

Nous avons consacré environ 25 % du temps de formation à faire connaître l’importance stratégique et les avantages à long terme pour l’installateur d’ajouter ce processus de vente à son réseau existant.

Nous avons partagé les taux de conversion actuels de l’appel de vente de référence aux expériences récentes de gestion des leads pour permettre à chaque participant d’orienter ses efforts en comprenant la relation entre les leads et les rendez-vous nécessaires pour arriver à l’objectif de conversion des ventes.

Cela a bien sûr permis de quantifier financièrement les avantages des pistes créées par le producteur.

Nous nous sommes efforcés de transmettre le fait que les compétences en communication nécessaires à l’appel sortant pour la gestion des prospects étaient de toute façon une valeur ajoutée pour les autres interactions avec les clients.

Conclusion :

J’ai trouvé que ce modèle et les indications sur le document de recherche constituent un prisme utile pour juger ce cas et d’autres cas de transformation numérique des ventes.

Comme pour tous les projets de changement de ce type, la guerre se gagne employé par employé et les responsables éclairés veillent à ce que le budget nécessaire (temps et ressources) soit alloué au dernier kilomètre de vente de leurs investissements numériques.