La Revue d’Affaire – Un outil indispensable pour la Vente Complexe

Publié par Christian Lateur

 
Vous connaissez certainement cette célèbre citation de Sun TSU dans L’art de la guerre.
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J’aurais pu aussi citer Mao avec son précepte : « Il ne peut y avoir de victoire sans planification et préparation préalables ».
Ne croyez pas que je développe un goût particulier pour les analogies entre la vente et la guerre mais il faut bien admettre que ces citations illustrent plutôt bien deux critères d’efficacité commerciale fondamentaux, notamment en vente complexe.
1. Savoir quand s’investir dans des efforts commerciaux important et quand s’abstenir…
2. Planifier et préparer au mieux son action commerciale lorsque l’on décide de poursuivre une affaire complexe.
 
Bien entendu, sur les affaires « simples », un commercial doit pouvoir évaluer en quelques minutes, parfois même en quelques secondes, si telle ou telle opportunité de vente  est suffisamment attractive et accessible pour décider de s’engager ou pas. Il peut le faire grâce à des outils d’évaluation simples et/ou en s’appuyant sur son intuition.
Mais attention, cette capacité à savoir décider rapidement peut devenir un piège lorsque le commercial fait face à une vente dite complexe car les points à analyser sont plus nombreux, plus aléatoires et les appréhender globalement peut conduire à de mauvais choix.
La Revue d’Affaire est une méthodologie d’analyse qui  permet de décider, en prenant de la hauteur, s’il est raisonnable de s’engager ou pas sur un dossier puis de définir ensuite la meilleure façon de le gagner.

La Vente Complexe

 
Avant de présenter la méthodologie de la Revue d’Affaire, je pense qu’il est nécessaire de repréciser ce que signifie le terme « Vente Complexe ».
C’est l’occasion de tordre le coup à cette fausse croyance qui consiste à penser que les commerciaux qui adressent des « comptes clés » ou des « grands comptes », entreprises du CAC 40 ou filiales françaises de grandes multinationales, sont les seuls à être confrontés à la Vente Complexe. Ce n’est pas la taille de l’entreprise ciblée qui rend la vente complexe mais plutôt ce que l’on vend et comment on le vend.
Quand on parle de Vente Complexe on fait généralement référence à une situation de vente qui répond aux quatre critères suivants :
Le 1^er critère : il s’agit de vendre une solution sur mesure qui n’existe pas encore ou qui va nécessiter des modifications importantes d’une offre préexistante. Il faut partir d’une feuille blanche ou presque, c’est le 1^er niveau de complexité.
Le 2^ème critère : la solution va avoir un impact métier pour le client, c’est-à-dire sur sa capacité à exercer son activité, à effectuer une prestation de service et/ou à fabriquer ses propres produits. Il faudra donc intégrer les enjeux métiers du client et arriver à mettre en évidence les avantages, les bénéfices qu’il tirera de notre solution quand il en aura fait l’acquisition, c’est le 2^ème niveau de complexité.
Le 3^ème critère : c’est un cycle de vente plutôt long par rapport a une vente classique. Il faut donc être capable de planifier et de gérer cette vente sur une durée dont l’échelle est en mois et non en jour ou semaine, c’est le 3^ème niveau de complexité.
Le 4^ème critère : il faut interagir avec différents interlocuteurs chez le client mais aussi dans sa propre organisation. Il faudra donc identifier le plus finement possible le circuit de décision et d’influence ainsi que ses évolutions au fil du temps. Ces différents interlocuteurs peuvent avoir une vision différente de la solution à mettre en place, des motivations différentes, des objectifs différents et parfois même des enjeux différents. Il faudra en tenir compte, c’est le 4^ème niveau de complexité.
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Deux exemples pour clarifier la spécificité de la vente complexe.
 
1. Imaginons que vous soyez Commercial Grands-Comptes dans une grande entreprise spécialiste du mobilier de bureau.
Vous répondez à une consultation visant à équiper l’intégralité des 18 étages du nouveau siège d’un grand opérateur télécoms. Il s’agit d’un contrat de fourniture d’environ 3500 bureaux et armoires, ce sera le plus gros dossier de l’année.
Alors? Vente complexe ou pas ?
Le revenu potentiel pour vous et votre entreprise sera important, la bataille sera rude car la concurrence voudra cette affaire tout autant que vous, pourtant ce ne sera pas une vente complexe.
Les 4 critères cités plus haut ne sont pas tous respectés. Certes il y aura certainement plus d’un interlocuteur à convaincre, mais l’achat n’aura pas d’impact métier pour cet opérateur télécoms, pas besoin non plus de réfléchir des mois pour faire le choix et il ne sera pas non plus nécessaire d’imaginer ou de concevoir une solution sur mesure. Tout au plus devrez-vous définir un planning d’installation spécifique avec ce client si vous remportez l’affaire.
2. Imaginons maintenant que vous soyez « un simple » commercial régional de la division « aménagement bureau » dans cette même entreprise spécialiste du mobilier de bureau.  Imaginons également que vous  soyez consulté pour concevoir les nouveaux bureaux d’une PME de 250 salariés ainsi que de l’atelier de production y attenant. Alors? Vente complexe ou pas ?
Dans ce deuxième cas, il va falloir tenir compte du souhait du Directeur Commercial  de créer un Open Space pour ses commerciaux, de la volonté du Directeur Technique d’avoir un atelier hautement sécurisé, de la pression du délégué du personnel qui veut une coin repas suffisamment grand et lumineux pour les salariés, et pour terminer, de l’injonction de l’expert Sécurité, mandaté par la mairie, d’intégrer une nouvelle norme anti-feu dans vos cloisons sous peine de ne pas vous accorder l’agrément… (Sachant que votre propre Directeur de Fabrication trouve cette demande bien trop coûteuse et parfaitement inutile puisque la norme dont parle « ce soi-disant expert en sécurité » n’est même pas encore officielle). L’aménagement de l’atelier aura bien évidemment un impact direct sur les conditions de production et de sécurité du personnel de cette PME.
Revoyons nos 4 critères:

• il y a plusieurs interlocuteurs dans le circuit de décision,
• il y aura un impact métier pour le client- sur les conditions de production et de sécurité,
• il va  falloir faire du sur-mesure
• la décision va être longue à prendre

Bref, même si le revenu généré par cette affaire sera plus faible que dans le premier exemple, cette vente est bien une vente qu’on peut qualifiée de complexe.
Bien sûr, ces deux exemples peuvent vous paraitre un peu caricaturaux mais vous avez compris l’idée.
 

La Revue d’Affaire

Maintenant que nous avons reprécisé ce que l’on entend par vente complexe, parlons de la Revue d’Affaire. Si vous n’êtes pas encore familier avec cette méthodologie, considérez qu’il s’agit d’une matrice qui selon les entreprises et les pratiques peut être « light » et tenir sur un tableau Excel en format A4 ou bien nécessiter plusieurs pages  en fonction du niveau de profondeur souhaitée en terme d’analyse.
Tout comme un pilote de ligne ou un pilote amateur suit sa check list avant de procéder au décollage, le commercial, face à une vente complexe, doit valider un certain nombre de points afin d’évaluer s’il doit engager son entreprise dans cette aventure (Go ou No Go) puis bâtir la meilleure réponse possible avec la meilleure stratégie pour augmenter ses chances de gagner l’affaire.
Les thèmes généralement couverts par une Revue d’Affaire sont :

• Ai-je une connaissance suffisante de ce client ?
• Ai-je bien analysé le contexte, le besoin et les objectifs du projet ?
• Quels sont les véritables enjeux de ce projet pour le client ?
• Quelles seraient pour lui les conséquences si le projet ne se faisait pas ou mal ?
• Quels sont nos concurrents sur ce projet ?
• Ai-je une bonne vision du circuit de décision ?
• Quels sont les critères de décision de ce projet ?
• Quelle est à ce stade la perception globale du client vis-à-vis de ma solution ?
• Quels sont pour mon entreprise les risques associés à ce projet ?
• Avons-nous les ressources pour gagner et mener ce projet ?
• Quelle proposition de valeur pouvons-nous faire sur ce projet?
• Quel est le revenu et/ou la marge probable de ce projet ?
• Quel sera l’impact relationnel avec ce client si nous gagnons ce projet ?
• Y-a-t-il une opportunité métier pour notre société à gagner un tel projet ?

Peu importe ce que l’on vend, une centrale atomique clé en main ou l’aménagement des bureaux d’une PME, il est important d’aborder chacun des thèmes. Bien entendu le niveau de profondeur des informations données dans la Revue d’Affaire dépend de l’activité et de l’enjeu, mais c’est bien en évaluant les réponses à ces différentes questions qu’un commercial « responsable » doit décider d’aller ou pas sur telle ou telle affaire.
C’est le commercial qui a la responsabilité des informations qui sont saisies dans la revue d’affaire, mais il n’est pas le seul contributeur.  D’autres collaborateurs  tels que les techniciens, ingénieurs avant-vente, le service marketing, le service client, le service juridique peuvent apporter une valeur ajoutée importante. Bref tous ceux qui seront intégrés dans la rédaction de la réponse et/ou la création de la solution peuvent et même doivent apporter leur contribution dans l’analyse du go ou du no go et dans le choix de la stratégie et des actions à mener.
L’usage de cette méthodologie permet de professionnaliser sa démarche pour ne pas uniquement espérer gagner grâce à la qualité de sa solution, sa pugnacité, ou encore la position de la lune par rapport à son signe astral. Je ne dis pas que la chance n’intervient jamais, mais vous connaissez le dicton « la chance est une compétence qui se travaille ». Réfléchir à travers la mécanique de la revue d’affaire permet d’augmenter ses chances de gagner. Cela permet de mettre en évidence les faiblesses d’une position : « J’ignore qui sont mes concurrents »,  « Je ne sais pas qui prendra la décision finale », ou  «Celui qui décide ne nous aime pas » et de réfléchir aux actions à mener pour tenter d’y remédier. Cela permet de réaliser qu’il vaut peut-être mieux ne pas répondre : « Les enjeux de ce projet ne sont pas connus, il y a un concurrent en place depuis 3 ans avec une solution équivalente, notre solution n’est pas différenciante, elle est plus chère et le critère de choix principal sera le coût ».  Cela permet également de valider les points forts d’une position : « notre solution a une véritable valeur ajoutée qui va leur permettre d’augmenter leur efficacité de 10%, le décideur final nous est favorable et j’ai un coach qui va nous aider à convaincre les utilisateurs qui sont encore un peu réticents »
Les commerciaux Grands Comptes, les KAM, GAM et autres SAM sont historiquement les populations commerciales qui utilisent le plus souvent ce type d’analyse. C’est d’ailleurs pour eux que la Revue d’Affaire a été inventée.  Mais en fait, tous les  commerciaux qui considèrent être face à une vente qui répond aux quatre critères de la vente complexe devraient utiliser cette méthode.
 
Si vous n’êtes pas encore familier avec cette méthode et que vous hésitez à investir du temps pour l’acquérir, voici en synthèse les 3 objectifs principaux de la méthodologie dite de la revue d’affaire :

1. Mieux choisir les affaires sur lesquelles s’engager pour augmenter le ratio de closing. Un commercial ne peut pas courir tous les lièvres à la fois.  Il ne doit pas se laisser aveugler par le potentiel d’une affaire, il doit aussi savoir évaluer si la probabilité de gagner cette affaire est suffisante. L’idée est d’éviter de s’aligner sur un 100m alors qu’Usain Bolt est sur la même ligne de départ.
2. Concevoir une solution créatrice de valeur pour le client. Le commercial doit analyser les points forts et les points faibles de la future solution par rapport à la concurrence et les besoins exprimés par le client.  Il doit aussi intégrer les contraintes techniques de son entreprise ainsi que la disponibilité des ressources pour concevoir la solution qui répondra le mieux aux enjeux du client.
3. Partager et améliorer sa stratégie et son plan d’actions.  Un proverbe Africain dit « tout seul on va plus vite mais à plusieurs on va plus loin ». La revue d’affaire permet de partager sa vision avec d’autres acteurs impliqués dans la décision, la conception et la vente et d’améliorer sa copie en tenant compte de leur avis.

 
Un dernier point si vous hésitez encore… faire une revue d’affaire, même sommaire, permettra d’accroitre considérablement vos chances de convaincre votre hiérarchie et d’obtenir les ressources dont vous avez besoin pour concevoir votre solution et au final gagner l’affaire. C’est un acte de vente interne bien plus puissant qu’une discussion informelle devant la machine à café ou l’envoi d’un simple mail.
Voilà, maintenant c’est à vous de jouer. Si vous voulez en savoir plus, je vous attends ici !
Bon business à tous !
Christian LATEUR
© Halifax Consulting
 
Au fait, si vous voulez renforcer la performance de vos équipes, l’Académie en Ligne Halifax est faite pour vous !
 

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