Perché è fondamentale ripensare le revisioni annuali dei tuoi sales account (parte 2)

françois-xavier théry Pubblicato da François-Xavier Théry, le 27 January 2022

Quindi qual è il processo?

Inizieremo con la creazione di una matrice di competenze, un componente chiave per stabilire una valutazione dettagliata ed efficace delle competenze, che permette di definire i piani di sviluppo e guidare ogni rappresentante.
Molti libri di management dividono la performance di vendita in quattro capisaldi, tre dei quali sono diversi insiemi di competenze: competenze tecniche specifiche della linea di business dell’azienda, competenze di vendita e/o interpersonali (separate in hard skills e soft skills), e infine competenze organizzative (la cui importanza non va assolutamente sottovalutata). L’ultima pietra miliare è la motivazione.
Più importante della struttura stessa è la consapevolezza dei manager del fatto che le prestazioni di vendita si orientano verso l’area più debole. Sarebbe sconsigliato pensare, per esempio, che un rappresentante ben addestrato nelle tecniche di vendita e di negoziazione sarà in grado di “vendere qualsiasi cosa”, il che implica che questa mezza esperienza farà dimenticare qualsiasi carenza tecnica. I clienti non sono così ingenui! Lo stesso vale per il caso classico del sales account con “un track record” (percorso storico) decente che si rifiuta di imparare ad usare un CRM o il social selling (che considerano una perdita di tempo che non fa nulla per aumentare le vendite).
Quindi, in breve, completare una valutazione dettagliata delle competenze per ogni venditore – identificando le aree di miglioramento, riconoscendo e stimolando i punti di forza – è un dovere manageriale che aiuta a sviluppare le prestazioni di vendita in modo significativo.

Il primo passo è assicurarsi che i team di vendita e le risorse umane siano pienamente coinvolti.
Il ruolo delle Risorse Umane è quello di definire il quadro e i “deliverable” (risultati, comportamenti o azioni visibili) in base ai processi stabiliti con gli altri dipartimenti dell’azienda, o l’HR , per evitare di inserire le stesse informazioni due volte e di ostacolare le analisi a livello aziendale. Il loro coinvolgimento è anche fondamentale per ottenere il buy-in o anche per promuovere il lavoro al top management, il che può portare all’estensione dell’iniziativa ad altri collaboratori.
Fondamentalmente, i dipartimenti delle risorse umane non possono che essere soddisfatti della prospettiva che i dipartimenti di vendita comprendano il valore dei colloqui di valutazione

delle competenze e aggiornino la pratica, o addirittura creino una matrice di competenze per i rappresentanti di vendita che rifletta veramente le realtà del lavoro.

Per i team di vendita, un buon metodo è quello di creare un gruppo di progetto di manager ricettivi allo sviluppo delle risorse umane (circa 5/6 manager) con diversi livelli d’esperienza e idealmente sia uomini che donne, che rappresentano il reparto vendite nel suo complesso. L’obiettivo di questo gruppo sarà quello di produrre o aggiornare la matrice delle competenze di vendita con l’aiuto di uno specialista, conducendo una fase iniziale di brainstorming con i team per trovare idee sulle competenze chiave da acquisire. Questo tipo di progetto può essere completato in tre o quattro mesi attraverso un mix di riunioni di gruppo, lavoro a coppie, sessioni di brainstorming e bozze e sintesi finali.
Avendo guidato questo tipo di iniziativa in diverse aziende, posso dire che l’esperienza spesso accende la motivazione tra i manager del gruppo di progetto, che sono contenti e orgogliosi di essere attori chiave. Lo stesso si può dire per i sales account, che sono entusiasti di sapere che la valutazione delle competenze rifletterà la realtà del loro lavoro, e di essere coinvolti dal loro manager per aiutare a costruire la matrice delle competenze.

Il passo successivo è quello di coordinarsi con tutti su come utilizzare la matrice e iniziare il roll-out operativo. È una fase chiave che alterna una formazione guidata a workshop tematici.
Tre aree principali di lavoro possono essere coperte come gruppo, usando un approccio interattivo:
1/raggiungere un’interpretazione condivisa della matrice delle competenze e la stessa comprensione delle competenze definite, dei termini impiegati e dei requisiti ai vari livelli di valutazione
2/mappatura collettiva delle competenze mirate per i prossimi 24-36 mesi in base alla nuova matrice e agli obiettivi dell’azienda
3/ definire chiaramente tutti i processi correlati da impostare: frequenza dei bilanci di competenze (annuale o semestrale?), formato (durata / logistica), metodologia (comunicazione preventiva, autovalutazione, conduzione del bilancio, feedback, HRIS, follow-up, ecc.
Si tratta di argomenti complessi con i quali il grado di esperienza dei manager spesso varia molto, quindi è meglio impostare un piano di coaching personalizzato (12 mesi o più) durante la fase di lancio per garantire una corretta implementazione presso il reparto vendite e HR, e soprattutto per misurare l’impatto sulla performance e la motivazione.


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