Le battaglie non si vincono con i numeri.

Durante la mia carriera ho visto come molti leader confondono i numeri con la strategia, ho visto decine di dashboard che mostrano infinite metriche che sembrano essere solo indicatori imperfetti di ciò che conta davvero per l’impresa.

 A volte passiamo buona parte del nostro tempo su metriche o KPI progettati per misurare le prestazioni di un team, di un processo, di una persona, o di qualsiasi altro elemento che possa essere misurato. Tuttavia, queste metriche non sempre danno la migliore risposta a ciò che si sta cercando, di solito perché la maggior parte dei leader giungono a un livello quasi ossessivo sulle metriche storiche e lo fanno perché sono guidati dall’idea che il successo è basato sul raggiungimento del numero. Un’altra ragione ha a che vedere con il fatto che queste metriche sono semplici da visualizzare, da identificare e da “analizzare”, il che rende anche più facile esigere da un team senza dare molte spiegazioni, perché “il numero parla da solo”, e non richiede molta disciplina perché sia mantenuto. Personalmente io la definirei come “gestione dalla tribuna”: una gestione che vuole avere tutto con il minimo sforzo, che intende la lettura di un numero senza dargli un background oppure, ancora peggio, far che un numero diventi responsabilità della gestione dell’altro. È come quando si guarda una squadra che gioca e la si giudica senza essere giocatore: una gestione mediocre, dal momento che chiedere risultati da una squadra in cui non si è coinvolti è davvero facile.

Immaginiamo una strategia in cui si guardano solo i risultati, lo storico, è come voler andare da qualche parte al volante di una macchina mentre si tengono gli occhi fissi solo sullo specchietto retrovisore.

Tuttavia, è importante notare che quando parliamo di strategia stiamo parlando di qualcosa di perfettamente chiaro per la persona che la progetta, ma inizialmente è completamente astratta per gli altri, e attraverso l’uso di metriche siamo in grado di dar forma alle strategie permettendo alla mente di assimilarle più facilmente.

Per avere successo nell’implementazione di una strategia, dobbiamo assicurarci che le metriche siano allineate alla strategia e per questo, credo, che dobbiamo considerare come minimo due scenari:

 Il primo scenario è la metrica storica che parla di risultati ed è anche utile per fare il follow-up, ma dal mio punto di vista solo per quello, perché una volta che possiedi i dati del passato, a meno che non si abbia una macchina del tempo, il passato non può essere cambiato, quindi il giusto utilizzo che ne possiamo fare è quello di proiettare. Il secondo scenario è quello delle metriche di influenza, quelle su cui possiamo agire per raggiungere un risultato, queste metriche ci aiutano a definire e allineare la strategia.

 Per esempio: aumentare le vendite. La metrica storica sarebbe la performance di vendita anno per anno, mentre la metrica di influenza potrebbe essere il numero di lead in un periodo, o il numero di opportunità di vendita per cliente, entrambi gli esempi sono più sotto controllo in quanto dipendono dalla gestione, e la gestione è parte della realizzazione della strategia. Questo non vuol dire che le metriche storiche non siano importanti, al contrario, ci aiutano a vedere i cambiamenti, ma le metriche di influenza ci aiutano a controllare il risultato.

Al giorno d’oggi, parte della strategia di gestione stessa dovrebbe tener conto del fatto che non deve essere oscurata dai numeri, confondendo le persone, facendo perdere di vista ciò che è veramente importante, perché un numero visto in modo isolato e freddo è solo quello, un numero, una cifra che può anche distruggere il valore di un’azienda.

Come disse Pietro il Grande: “Le battaglie non si vincono con i numeri” …

… No, però possono aiutare a definire la strategia che vogliamo attuare.

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