Guardando alle crisi passate: le vendite al centro della transformazione aziendale

frédéric vendeuvre Pubblicato da Frédéric Vendeuvre – 16 February 2023

I cambiamenti nell’organizzazione commerciale sono inevitabili!

Vendita più complessa. E sempre più strategico

Gli ultimi anni (pandemia, inflazione, penuria, guerra in Europa, ecc.) hanno sconvolto molti schemi consolidati. In tempi turbolenti, è meglio tornare alle origini. Le vendite sono certamente una di queste! Garantisce il fatturato in ambienti sempre più complessi. Oggi più che mai è necessario fidelizzare e differenziarsi. Sia attraverso la qualità e l’innovazione delle offerte fatte ai clienti, ma anche attraverso il modo di vendere, di dialogare con i propri clienti, di mantenere la relazione… E quindi di prepararsi alle prossime crisi.

3 tendenze fondamentali si sono accentuate con le recenti crisi e stanno portando le aziende ad accelerare la loro trasformazione commerciale

1. La funzione commerciale diventa premium

Nel 2015 la società americana Forrester ha annunciato la perdita di 1 milione di posti di lavoro nelle vendite B2B negli Stati Uniti.

Ciò è avvenuto soprattutto nella popolazione di vendita di tipo “raccoglitori di ordini”, in attività a basso valore aggiunto. Al contrario, si è registrato un aumento del 10% nella categoria dei business developer e dei key account manager in grado di vendere partnership, progetti o soluzioni complesse a grandi organizzazioni di clienti. Tutte le aziende sono ora alla ricerca di questi profili di alto livello, capaci di convincere diversi tipi di contatti e funzioni dei clienti, di discutere di valore e innovazione con i leader dei comitati di gestione, padroneggiando al tempo stesso le competenze e l’esperienza del settore. Prova di questa consapevolezza è la moltiplicazione nei grandi gruppi dei dipartimenti di Sales Excellence, dedicati all’efficienza dell’organizzazione di vendita, alla professionalizzazione della forza vendita e alla corretta implementazione di metodi e strumenti.

2. La “servitizzazione” dell’economia

Uno studio condotto da TSIA (Technology Services Industry Association, USA) sui 50 maggiori produttori mondiali ha dimostrato che la quota delle vendite di servizi nel loro fatturato, a scapito delle vendite di prodotti, è in costante crescita dal 2008. La digitalizzazione accelera lo sviluppo dei servizi e li rende più complessi. L’innovazione nell’offerta di servizi, l’emergere di nuovi modelli di business basati sull’utilizzo just-in-time e la generazione di risparmi CAPEX per i clienti stanno trasformando molte aziende. L’addetto alle vendite deve quindi proporre nuove soluzioni agili, adattate alle specificità locali, compresi finanziamenti, servizi connessi, ecc. Ma sono assolutamente necessari per vendere servizi sempre più sofisticati e personalizzati per ogni cliente. Nel 2025 il 75% dell’economia mondiale, misurata in termini di PIL, sarà costituita da servizi, molti dei quali non sono ancora stati inventati… e venduti? (
Stiamo parlando di nuove offerte: co-costruite con i clienti, che porteranno a un cambiamento delle loro pratiche e a cambiamenti all’interno dei loro team. Non si tratta più di un semplice “rinnovamento”, ma di trasformare i processi, integrare nuovi mattoni tecnologici, nuovi usi dei clienti, ecc.

Una delle conseguenze imperative per il venditore, per vendere queste innovazioni, è la necessità di ampliare i suoi contatti all’interno dei clienti e spesso anche all’interno della sua stessa azienda: per convincerli delle sue soluzioni complesse, deve parlare con team di progetto che includono rappresentanti della finanza, delle risorse umane, del marketing, dell’IT, del country management o delle BU, ecc.

3. L’ibridazione dei modelli di business B2B e B2C

Negli ultimi due decenni, la finanziarizzazione dell’economia ha provocato movimenti di fusione e acquisizione che erano stati a malapena rallentati dalle crisi precedenti, in tutti i Paesi e in tutti i settori di attività.

Le aziende dipendono sempre più da pochi grandi clienti. Da qui l’introduzione dei programmi di Key Account Management.

Questi programmi per grandi clienti incoraggiano una relazione altamente integrata con il cliente, basata sulla co-costruzione, sul supporto e sull’innovazione condivisa. Ma questa non è l’unica conseguenza. In tutte le organizzazioni si assiste inoltre a un aumento del numero di modelli di business diversi (B2C, B2B2C, B2B, B2G, ecc.), a volte in concomitanza con le stesse attività, con team non sempre preparati a questi cambiamenti di cultura commerciale. Le principali case automobilistiche mondiali vedono crescere le loro vendite B2B, che raggiungono il 30% o più del loro fatturato, anche se l’automobile è storicamente l’oggetto di consumo per eccellenza. Oppure siti di vendita o pubblicità online, nati da Internet B2C, che stanno investendo nel settore B2B.
 L’esperienza dell’utente non viene tralasciata: i clienti desiderano ritrovare nella loro vita professionale quotidiana tutta la facilità e la fluidità a cui sono abituati dall’uso personale delle soluzioni sviluppate dai FAANGs. Ad esempio, la firma elettronica, ancora assente in molte aziende, mentre la contrattualizzazione a distanza della transazione è da tempo efficace nella sfera privata. Oppure, al contrario, i dipendenti esecutivi di grandi aziende B2B, che non capiscono perché nella loro vita privata siano trattati così male in un negozio o in una hotline B2C, in contrasto con l’attenzione che ricevono quando sono nel loro mondo professionale. La divisione B2B / B2C è sempre meno evidente e facilmente accettata.

Gli ultimi tre anni hanno rivelato più chiaramente le debolezze delle organizzazioni di vendita che non sono sufficientemente preparate a queste tendenze. Questo vale per le offerte di servizi a valore aggiunto, per gli strumenti di vendita digitali, per la strutturazione dei processi di vendita per canale di vendita e, infine, per le competenze dei team di vendita a supporto di questi cambiamenti nei modelli di business. Il periodo richiede un’accelerazione della trasformazione della funzione vendite.

Accelerazione del cambiamento

Le aziende che erano state in grado di stabilire relazioni privilegiate con i propri clienti, in una postura di consulenza e co-creazione, che erano state in grado di risalire la catena del valore diventando parte in causa nella loro capacità di innovare, sono state in grado di superare il periodo molto meglio delle altre e di dimostrare questa famosa “resilienza”. A questo proposito, gli ultimi anni sono stati un vero e proprio indicatore della solidità dei legami tra clienti e partner… o della loro fragilità… ad esempio quando si tratta di annunciare aumenti delle tariffe… E questo ha definitivamente sancito, se ce ne fosse ancora bisogno, la rilevanza degli approcci di key account, spesso impegnati ma raramente maturi.

Tra tutti i cambiamenti, uno dei più visibili è stata la generalizzazione della vendita a distanza.
Numerosi studi hanno dimostrato la rapidità con cui i dipartimenti di vendita hanno dovuto garantire la continuità aziendale – o limitare la perdita di fatturato – in una configurazione di relazioni a distanza, che ha cambiato in modo piuttosto radicale la pratica di una professione storicamente “di contatto”.
Questa nuova configurazione ha effetti ambivalenti. Se da un lato impoverisce lo scambio sotto certi aspetti – forte riduzione dell’informalità, minore attenzione, minore comunicazione non verbale – dall’altro offre alcuni vantaggi – maggiore disponibilità degli interlocutori, abolizione della distanza, risparmio di tempo negli spostamenti.

Quasi il 14% del tempo di lavoro di un venditore prima della pandemia era dedicato ai viaggi.

Lo shock della crisi con un calo di attività (o un forte aumento) ha portato anche a riorganizzazioni radicali delle organizzazioni di vendita.
Ad esempio, alcuni team dedicati ai piccoli clienti sono stati riassegnati a clienti più grandi. Sono passati dalla presa in carico degli ordini nelle chiamate in entrata alla prospezione di nuovi progetti nelle chiamate in uscita. Per altri, in particolare nel settore sanitario, l’impossibilità di raggiungere i propri clienti, troppo impegnati nelle emergenze sanitarie, ha comportato la necessità di sviluppare nuovi mezzi di comunicazione, come i social network o le applicazioni prima riservate a scambi più personali – WhatsApp…

Insomma, un periodo che ha visto le forze di vendita cambiare spesso le loro routine in 3 anni rispetto agli ultimi 30 anni.
Più agilità, più efficienza, ma spesso anche più coraggio. Per esempio, per andare a comunicare ai clienti le cattive notizie sui ritardi nelle consegne, per negoziare gli aumenti di prezzo o per selezionare i clienti su cui concentrare le risorse.
Allo stesso modo, i clienti hanno talvolta sperimentato il concetto di “fornitore a rischio”, spesso dimenticato, e hanno dovuto trovare in fretta delle alternative, restituendo valore alla vicinanza, alla sicurezza e alla qualità della catena di fornitura e quindi opportunità da cogliere per i venditori.

Le condizioni per il successo: consapevolezza da parte della Direzione Generale… e investimento nei team

La crisi sanitaria ha accelerato la consapevolezza della dimensione strategica dell’organizzazione commerciale.
 Questo per garantire la continuità del business e la sostenibilità dell’attività in un contesto difficile, per mantenere gli account strategici, per sfruttare gli sforzi di adattamento al contesto, come le modifiche o i miglioramenti dell’offerta, in particolare in termini di servizi, o anche per orientarsi verso altre attività. Infine, per difendere i prezzi nei settori che stanno vivendo un’inflazione, dove è necessario saper spiegare e giustificare i costi ai clienti.

Questo periodo ha portato anche delle opportunità.
Abolendo le distanze, ha favorito l’allineamento dei team di vendita su scala continentale e di gruppo. Poiché l’apprendimento a distanza ha sostituito l’apprendimento faccia a faccia, è diventato molto più facile implementare strumenti, processi e formazione in tutti i Paesi… e molto spesso vedere che le stesse leve sono efficaci ovunque. È come l’inizio della fine del “A casa è diverso”, che è stato a lungo la norma nelle organizzazioni commerciali opache.

…Ma deve essere ben eseguita

Non basta prendere le misure della sfida. È inoltre necessario garantire una corretta attuazione “sul campo”, per non rimanere allo stadio delle buone intenzioni. Questa è la nostra missione ad Halifax.

Proporre una visione globale delle leve dell’efficienza commerciale, combinando la padronanza degli strumenti (con una selezione delle innumerevoli soluzioni tecnologiche di vendita), la competenza dei processi per poter progettare un’organizzazione efficiente e infine la valutazione, in modo da ottimizzare l’adeguatezza tra i profili dei dipendenti e le funzioni da ricoprire.

Saper formare a distanza in 15 lingue, per fornire competenze “just in time”. sul lavoro, con un approccio a lungo termine, personalizzato e ricco di feedback per il discente.

Portare l’esperienza di un “pure player” nelle vendite, combinando contenuti proprietari alimentati dalle partnership più prestigiose del mondo accademico e aziendale, supportati da una ricca combinazione di formati digitali (e-learning, serious games, mobile learning, microlearning, adaptive learning, etc.).

È questo che ci guida ogni giorno e che mettiamo in pratica per tutti i nostri clienti, in Francia e a livello internazionale.

Vendere è trasformare. Insieme, trasformiamo il nostro modo di vendere!


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