Venta cruzada entre cuentas clave

¿Venta cruzada entre cuentas clave? Es más fácil decirlo que hacerlo… ¡! 3 consejos prácticos para progresar.

Y con esto, señor, señora …. ?  ¿Qué cliente no ha oído nunca esta famosa pregunta abierta en la panadería o en el mercado? Si está bien planteada, suele tener éxito.

Sin embargo, este enfoque de venta cruzada, que consiste en comercializar la parte de la oferta de la empresa que no es comprada por el cliente, dista mucho de ser tan natural en el B2C como en el B2B en entornos complejos.

De hecho, los estudios sobre el tema muestran que hasta dos tercios de las iniciativas destinadas a desarrollar la venta cruzada fracasan, lo que se debe en gran medida a la función de ventas. Este tema es una preocupación recurrente para los CIOs en busca de crecimiento orgánico, ya que es más fácil aumentar la facturación con los clientes que con los prospectos. Los fracasos son muy dolorosos cuando las fusiones y adquisiciones se llevan a cabo bajo el supuesto de que la suma de las ofertas de las dos entidades mejorará la eficiencia comercial del conjunto, una vez fusionado. Por el contrario, no es raro que la productividad comercial se degrade y que las sinergias esperadas sean un lejano espejismo.

Muchas empresas acuden a Halifax para consultarnos sobre estas cuestiones, conscientes de un potencial de crecimiento infraexplotado de su volumen de negocio. Algunos ejemplos: un líder mundial en seguros resultante de la fusión de un negocio de seguros de préstamos y un negocio de asistencia, un distribuidor de equipos médicos que cubre muchas especialidades quirúrgicas, un fabricante industrial que desea desarrollar la venta de sus servicios.

Es cierto que los contextos de ventas complejas se caracterizan por un largo ciclo de ventas, numerosas partes interesadas en ambos lados, la co-construcción de la solución en entornos tecnológicos y legales a menudo sofisticados, pero ¿es esto suficiente para explicar el bajo rendimiento en la venta cruzada?

Un equipo de investigadores alemanes y estadounidenses ha estudiado la cuestión, ha entrevistado a más de 300 vendedores y a sus directivos que trabajan en una empresa de biotecnología que ofrece una amplia gama de productos y servicios a la industria farmacéutica y ha publicado sus conclusiones en el prestigioso Journal of Marketing. Destacan tres factores que favorecen la venta cruzada y ofrecen consejos prácticos.

En primer lugar, desarrollar la adopción de la oferta de la empresa por parte del personal de ventas:

Sólo vendemos bien lo que conocemos bien. Este sencillo consejo suele ir seguido de múltiples formaciones sobre el producto, pero, según los investigadores, la eficacia sólo se refleja parcialmente en los resultados. ¿Cómo nos aseguramos de que todos los vendedores conozcan la oferta completa de la empresa y los casos de uso concretos? ¿Cómo se garantiza que todos los vendedores conozcan a fondo las capacidades y recursos de la empresa para satisfacer la demanda latente y poco formalizada? Nuestra experiencia en Halifax revela el poder de las soluciones de inteligencia artificial en el refuerzo y el aprendizaje adaptativo que nos permiten promover este aprendizaje a largo plazo entre la fuerza de ventas adaptándose a cada individuo. Las empresas, enfrentadas a la complejidad de las innovaciones, a las disrupciones de los modelos de negocio y a la competencia proteica, no pueden esperar más para modernizar las competencias de producto de sus comerciales.

En segundo lugar, promover una gestión “transformadora” basada en una visión clara e inspiradora, encarnada por directivos que actúen como “modelos” y objetivos ambiciosos que fomenten el trabajo en equipo:

Este enfoque estimula una fuerte motivación intrínseca y es preferible a un enfoque transaccional de “palo y zanahoria” centrado en los indicadores de rendimiento. El requerimiento de ‘Yakafokon’ ha terminado… Dejen paso a los directivos que dan aliento y sentido a la venta cruzada. El esfuerzo que requieren los equipos de ventas en entornos complejos es importante y la capacidad de la dirección para activarlo mediante un discurso a medio y largo plazo con un sentido estratégico preciso para los equipos, da sus frutos en este sentido.

Por último, hay que manejar los incentivos con cuidado en función del enfoque de gestión:

En el caso de que el discurso y el comportamiento de los directivos se orienten hacia los indicadores de resultados (enfoque transaccional), las primas o las acciones variables parecen coherentes y pueden mejorar el rendimiento. Esto se sabe, aunque el efecto sea a corto plazo. Por otro lado, estos mismos incentivos pueden ser contraproducentes cuando la postura de la dirección es transformadora.  Explicación: los incentivos externos, en este caso los “incentivos”, pueden reducir la motivación intrínseca que es absolutamente necesaria para desarrollar la venta cruzada en entornos complejos. Pueden aparecer atajos como “si es así, voy a ir a lo más sencillo y a vender lo que conozco bien” y frustrar los esfuerzos realizados pacientemente para dar un sentido sistémico a la acción de venta.

Fuente: C Schmitz, YC Lee y GL Lilien: Cross Selling Performance in Complex Selling Contexts: Un examen de los controles basados en la remuneración de los supervisores. Journal of Marketing, mayo de 2014.

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