Una mirada retrospectiva a las crisis: las ventas al centro de la transformación empresarial

frédéric vendeuvre Publicado por Frédéric Vendeuvre – 16 February 2023

¡Los cambios en la organización comercial son inevitables!

Una venta más compleja. Y siempre más estratégica

Los últimos años (pandemia, inflación, escasez, guerra en Europa, etc.) han alterado muchos patrones establecidos. En tiempos turbulentos, es mejor volver a lo básico. Las ventas son sin duda uno de ellos. Asegura las ventas en entornos cada vez más complejos. Más que nunca, es necesario fidelizar y diferenciarse. Tanto por la calidad y la innovación de las ofertas que se hacen a los clientes, como por la forma de vender, entablar conversación con los clientes, mantener la relación… Y así prepararse para las próximas crisis.

3 tendencias básicas se han acentuado con las recientes crisis y están llevando a las empresas a acelerar su transformación comercial

1. La “premiumización” de la función comercial

La firma estadounidense Forrester anunció en 2015 la pérdida de un millón de empleos en ventas B2B en Estados Unidos

Esto ocurría principalmente en las poblaciones de vendedores “tomadores de pedidos” en actividades de bajo valor añadido. Por el contrario, se produjo un aumento del 10% en la categoría de desarrolladores de negocio y gestores de cuentas clave capaces de vender asociaciones, proyectos o soluciones complejas a grandes organizaciones de clientes. Hoy en día, todas las empresas buscan estos perfiles de alto nivel, capaces de convencer a distintos tipos de contactos y funciones de los clientes, de debatir sobre valor e innovación con los líderes de los comités de dirección y, al mismo tiempo, de dominar las competencias y la experiencia del sector. Prueba de esta toma de conciencia es la multiplicación de los departamentos de Excelencia Comercial en los grandes grupos, dedicados a la eficiencia de la organización comercial, la profesionalización de la fuerza de ventas y la correcta aplicación de métodos y herramientas.

2. La “servitización” de la economía

Un estudio de la TSIA (Technology Services Industry Association, E.E.U.U.) sobre los 50 mayores fabricantes del mundo ha puesto de manifiesto que la proporción de las ventas de servicios en su volumen de negocio, en detrimento de las ventas de productos, no ha dejado de crecer desde 2008. La digitalización acelera el desarrollo de los servicios y su creciente complejidad. La innovación en la oferta de servicios, la aparición de nuevos modelos de negocio basados en el uso justo a tiempo y la generación de ahorros de CAPEX para los clientes están transformando muchas empresas. Por ello, el vendedor debe proponer nuevas soluciones ágiles adaptadas a las condiciones locales, que incluyan la financiación y los servicios conectados. Los vendedores ya no son necesarios para vender simples productos o servicios. Pero son muy necesarios para vender servicios cada vez más sofisticados y adaptados a cada cliente. ¿Acaso el 75% de la economía mundial, medida en términos de PIB, no estará constituida en 2025 por servicios, muchos de los cuales aún están por inventar… y vender?
Hablamos de nuevas ofertas: co-construidas con los clientes, que provocarán un cambio en sus prácticas y cambios dentro de sus equipos. Ya no hablamos simplemente de “renovación”, sino de transformar procesos, integrar nuevos ladrillos tecnológicos, nuevos usos de los clientes, etc…

Una de las consecuencias imperativas para el comercial, a fin de vender estas innovaciones, es la necesidad de ampliar sus contactos dentro de sus clientes y, a menudo, dentro de su propia empresa: para convencerles de sus soluciones complejas, debe hablar con equipos de proyecto que incluyan representantes de finanzas, recursos humanos, marketing, TI, dirección del país o BU, etc. Se trata de una nueva postura de venta conocida como “business advisor”.

3. La hibridación de los modelos de negocio B2B y B2C

Desde hace dos décadas, la financiarización de la economía ha provocado movimientos de fusiones y adquisiciones apenas frenados por las crisis anteriores, en todos los países y todos los sectores de actividad.

Las empresas dependen cada vez más de unos pocos clientes muy grandes. De ahí la introducción de programas de gestión de cuentas clave.

Estos programas para grandes cuentas fomentan una relación muy integrada con el cliente, basada en la co-construcción, el apoyo y la innovación compartida. Pero ésta no es la única consecuencia. Todas las organizaciones están asistiendo también a un aumento del número de modelos comerciales diferentes (B2C, B2B2C, B2B, B2G, etc.) a veces simultáneamente dentro de las mismas actividades, con equipos que no siempre están preparados para estos cambios de cultura comercial. Los grandes fabricantes mundiales de automóviles ven cómo sus ventas B2B siguen creciendo, alcanzando el 30% o más de su volumen de negocio, a pesar de que el automóvil es históricamente el artículo de consumo por excelencia. O sitios de venta o publicidad en línea, nacidos de Internet B2C, que invierten en el sector B2B.
No se deja de lado la experiencia del usuario, que desea encontrar en su día a día profesional toda la facilidad y fluidez a la que está acostumbrado por su uso personal de las soluciones desarrolladas por los GAFA. Por ejemplo, la firma electrónica, de la que aún carecen muchas empresas, mientras que la contratación a distancia de la transacción es eficaz desde hace tiempo en el ámbito privado. O los ejecutivos de grandes empresas B2B, que no entienden por qué se les trata tan mal en una tienda B2C o en una línea directa en su vida privada, en contraste con la atención que reciben cuando están en su mundo profesional. La división B2B / B2C es cada vez menos obvia y fácil de aceptar.

Los últimos 3 años han revelado más claramente las debilidades de las organizaciones de ventas que no están suficientemente preparadas para estas tendencias. Esto se aplica a las ofertas de servicios de valor añadido, las herramientas de ventas digitales, la estructuración de los procesos comerciales por canal de venta y, por último, las competencias de los equipos de ventas para apoyar estos cambios en los modelos de negocio. El periodo exige una aceleración de la transformación de la función de ventas.

Acelerar el cambio

Las empresas que habían sido capaces de establecer relaciones privilegiadas con sus clientes, en una postura de asesoramiento y cocreación, que habían sido capaces de ascender en su cadena de valor convirtiéndose en parte interesada en su capacidad de innovar, pudieron superar el periodo mucho mejor que las demás y demostrar esa famosa “resiliencia”. En este sentido, los últimos años han sido un verdadero indicador de la solidez de las relaciones cliente/socio… o de su fragilidad… por ejemplo a la hora de anunciar subidas de tarifas… Y esto ha establecido definitivamente, si aún fuera necesario, la relevancia de los enfoques de cuentas clave, a menudo comprometidos, pero raramente maduros.

Entre todos los cambios, uno de los más visibles ha sido la generalización de la venta a distancia.
Numerosos estudios han demostrado la rapidez con la que los departamentos de ventas han tenido que garantizar la continuidad de la actividad -o limitar la pérdida de volumen de negocio- en una configuración de relaciones a distancia, que ha cambiado de forma bastante radical la práctica de una profesión históricamente “de contacto”.
Esta nueva configuración tiene efectos ambivalentes. Aunque empobrece el intercambio en ciertos aspectos (una fuerte reducción de la informalidad, menos atención, menos comunicación no verbal), ofrece sin embargo ciertas ventajas (mayor disponibilidad de los interlocutores, supresión de la distancia, ahorro de tiempo de desplazamiento).

Casi el 14% del tiempo de trabajo de un vendedor antes de la pandemia se dedicaba a viajar.

El choque de la crisis con una caída de la actividad (o un fuerte aumento) también llevó a reorganizaciones radicales de las organizaciones de ventas.
Por ejemplo, algunos equipos dedicados a pequeños clientes han sido reasignados a cuentas más grandes. Pasaron de recibir pedidos en las llamadas entrantes a buscar nuevos proyectos en las salientes. Para otros, sobre todo en el sector sanitario, la imposibilidad de llegar a sus clientes, demasiado ocupados con las urgencias sanitarias, les obligó a desarrollar nuevos medios de comunicación, como las redes sociales o aplicaciones hasta entonces reservadas a intercambios más personales – WhatsApp…

En resumen, un periodo en el que las fuerzas de ventas han cambiado a menudo sus rutinas en 3 años más que en los últimos 30 años.
Más agilidad, más eficacia, pero también a menudo más coraje. Por ejemplo, para ir a dar a los clientes malas noticias sobre retrasos en las entregas, para negociar subidas de precios o para seleccionar aquellos clientes en los que concentrar los recursos. Del mismo modo, los clientes han experimentado a veces la noción de “proveedor de riesgo”, a menudo un poco olvidada, y han tenido que encontrar alternativas, dando un valor a la proximidad, la seguridad y la calidad de la Cadena de Suministro y, por tanto, a las oportunidades que los vendedores pueden aprovechar.

Las condiciones del éxito: sensibilización de la Dirección General… e inversión en los equipos

La crisis sanitaria ha acelerado la toma de conciencia de la dimensión estratégica de la organización comercial.
Se trata de garantizar la continuidad del negocio y la sostenibilidad de la actividad en un contexto difícil, conservar las cuentas estratégicas, beneficiarse de los esfuerzos de adaptación al contexto, como cambios o mejoras de la oferta, sobre todo en términos de servicios, e incluso pivotar hacia otras actividades. Por último, para defender los precios en sectores que experimentan inflación, donde es necesario saber explicar y justificar los costes a los clientes.

Este periodo también ha traído oportunidades. Al suprimir las distancias, ha favorecido la alineación de los equipos de ventas a escala continental y de grupo. A medida que la formación a distancia ha sustituido a la presencial, ha resultado mucho más fácil desplegar herramientas, procesos y formación en todos los países… y, muy a menudo, comprobar que las mismas palancas son eficaces en todas partes. Es como el principio del fin del “en casa es diferente”, que durante mucho tiempo ha sido la norma en las organizaciones empresariales opacas.

Pero debe estar bien ejecutado

No basta con tomar la medida de lo que está en juego. También es necesario garantizar una aplicación adecuada “sobre el terreno”, para no quedarse en buenas intenciones. Esta es nuestra misión en Halifax.

Proponer una visión global de las palancas de la eficacia comercial, combinando el dominio de las herramientas (con una selección de las innumerables soluciones sales tech), la pericia de los procesos para poder diseñar una organización eficaz y, por último, el Assessment, para optimizar la adecuación entre los perfiles de los colaboradores y las funciones a cubrir.

Saber formar a distancia en 15 idiomas, para proporcionar “justo a tiempo” competencias en el puesto de trabajo, con un enfoque a largo plazo, personalizado y rico en feedback para el alumno.

Aportar la experiencia de un “pure player” en ventas, combinando contenidos propios alimentados por las colaboraciones más prestigiosas del mundo académico y empresarial, con el apoyo de una rica combinación de formatos digitales (e-learning, serious games, mobile learning, microlearning, aprendizaje adaptativo, etc.)

Esto es lo que nos mueve cada día y lo que ponemos en práctica para todos nuestros clientes, en Francia y a escala internacional.

Vender es transformar. Juntos, ¡transformemos nuestra forma de vender!


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