Un computador no vende… ¿Verdad?

Esta era una creencia común entre los directores de ventas hace 10 años, que es una eternidad. “No son los computadores los que venden, son las personas”.  Hoy, por supuesto, las opiniones son mucho más matizadas. La distribución al consumidor con el comercio electrónico demostró por primera vez la eficacia de las ventas en línea y automatizadas.

El sector B2B sólo ha empezado a abordar la cuestión recientemente. Pero un estudio de la FEVAD [1] anuncia que las empresas B2B están trasladando sus transacciones a la web, y que el comercio electrónico B2B crece un 30% al año, con casi 1 de cada 4 ventas realizadas en línea.  En los Estados Unidos, un estudio de Frost & Sullivan concluyó que el comercio electrónico representaría una cuarta parte de todas las transacciones B2B en 2020. Un dato menos conocido: que ya representa el doble del valor del comercio electrónico B2C. Así que este es un cambio a un nivel fundamental en medio de la crisis del COVID, que ha llevado a muchas empresas a aumentar la inversión en modelos de venta online.

Evidentemente, si la tendencia está clara, la forma de conseguirla con éxito está por escribirse. Simplemente no podemos duplicar las recetas B2C al comercio electrónico B2B.

Los clientes B2B son más cautelosos tiene menos tiempo para dedicar a sus compras online. Necesitan encontrar más rápidamente los productos o referencias que buscan, conservar su historial y disponer de informes específicos. Pero también necesitan un servicio de apoyo para completar su compra, lo que les obliga a relacionarse con otras personas de su organización. La compra online es menos espontáneaTienen que volver al carrito de pedidos en un momento posterior y utilizar varias interfaces para el pago y la emisión de una orden de compra, por ejemplo, cuando son “supervisados” por una cuenta maestra que centraliza las compras en la empresa.

Este movimiento va acompañado, por tanto, del crecimiento de la venta a distancia en general, es decir, en apoyo de los centros de televenta. En el B2B, el comercio electrónico y la televenta irán seguramente de la mano y experimentarán un desarrollo muy fuerte por razones de facilidad de compra, control de costos, pero también seguramente por la demanda de los clientes acostumbrados a comprar online. Las soluciones tecnológicas híbridas serán la clave del éxito: ofrecer a los clientes una demostración en línea, utilizar y compartir un configurador de precios, ayudar a los clientes a encontrar más rápidamente la referencia del producto adecuado, etc., facilitarán el crecimiento de este canal de venta.

Así, el mercado B2B se divide en dos, con la televenta y la venta a distancia por comercio electrónico por un lado y las ventas complejas a clientes muy grandes por otro. En el medio, hay un “punto débil” del mercado que se reducirá. Como en cualquier mercado competitivo, al “medio” le cuesta existir. Para los canales de venta y la fuerza de ventas B2B, estamos asistiendo al mismo fenómeno. La crisis hará estallar problemas que han estado latentes durante años. Por ejemplo, en 2019 numerosos estudios (como CSO insight) ya mostraron que casi 2/3 de los compradores no querían o necesitaban realmente reunirse con los vendedores y ¼ de ellos no querían o necesitaban en absoluto por considerarlo una pérdida de tiempo y una falta de valor agregado.

• Si soy cliente, o bien tengo un excelente profesional que sabe escucharme, entenderme, enseñarme cosas nuevas que no sabía y entonces le recibo y/o intercambio en profundidad con él. O bien, no es el caso y compro en línea o a distancia.
• Y si soy proveedor, o bien tengo clientes importantes que buscan valor e innovación y que necesitan que tenga un enfoque comercial denso, capaz de ayudarles, entonces envío equipos a reunirse con ellos y/o a intercambiar en profundidad con ellos. O tengo clientes que buscan precio, seguridad de suministro, comodidad y es más eficiente y rentable tratar con ellos a distancia.

Pero, por supuesto, este profundo movimiento, la venta a distancia y el comercio electrónico, por un lado, la venta de valor y la gestión de cuentas clave por otro, no es tan binario, sino que esconde muchas otras complejidades que las organizaciones de ventas tendrán que aprender a gestionar y organizar.

Fotografías © DR

En primer lugar, los propios clientes estratégicos, o cuentas clave para quienes lo prefieran, son un sistema, una especie de materia viva y orgánica. No todos los contactos del cliente compran lo mismo al mismo tiempo. Incluso con el mismo proveedor.  Por lo tanto, cada uno persigue objetivos y medios que pueden ser relativamente diferentes. Y los proveedores también pueden mantener flujos comerciales de productos muy diferentes para el mismo cliente, algunos de los cuales son muy innovadores y estratégicamente complejos para su cliente, mientras que otros son más competitivos o incluso completamente estandarizados. Por lo tanto, para un mismo cliente, a veces desde centros de decisión diferentes, pero a veces en los mismos centros de decisión, tendré que mantener una relación a distancia automatizada o semiautomatizada al mismo tiempo que una relación estrecha y de alto nivel sobre otros temas de discusión.  En otras palabras, desarrollar una relación estratégica no es una vacuna que me impida competir en precio en determinadas líneas de productos y servicios, por ejemplo.  Se trata de un ejercicio de “competición” que en la mayoría de los casos ejercerá el cliente. Por todas estas razones, las empresas tendrán que revisar sus procesos comerciales, buscando la mejor combinación de reducción de costes comerciales/incremento del rendimiento comercial: los dos no son contradictorios. Después de todo, ¿por qué ir a ver a un cliente que prefiere hacer un vídeo? ¿Por qué llamar por teléfono a un cliente para venderle algo cuando se puede hablar con él por vídeo?  ¿Qué nos impide mantener un debate de alto nivel a distancia?

Bibliografía [1] Estudio Fevad/DGE realizado por Next Content y Credoc

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