Por qué es crucial replantearse las revisiones anuales de sus representantes de ventas (parte 2)

françois-xavier théry Publicado por François-Xavier Théry – 27 enero 2022

¿Cuál es el proceso?

Comenzaremos con la creación de una matriz de habilidades, un componente clave para establecer una evaluación de habilidades detallada y efectiva, que le permita definir sus planes de desarrollo y guiar a cada representante de ventas.
Muchos libros de gestión dividen el rendimiento de las ventas en cuatro piedras angulares, tres de las cuales son conjuntos de habilidades diferentes: habilidades técnicas específicas de la línea de negocio de la empresa, habilidades de venta y/o interpersonales (separadas en habilidades duras y habilidades blandas) y, por último, habilidades organizativas (cuya importancia no debe subestimarse). La última piedra angular es la motivación.
Más importante que la propia estructura es que los directivos sean conscientes de que el rendimiento de las ventas se inclina hacia el área más débil. Por ejemplo, sería poco aconsejable pensar que un representante de ventas bien perfeccionado en técnicas de venta y negociación será capaz de “vender cualquier cosa”, lo que implica que esta experiencia a medias disimulará cualquier deficiencia técnica. Los clientes no son tan crédulos. Lo mismo ocurre con el clásico caso del comercial con un buen historial que se resiste a aprender a utilizar un CRM o la venta social (que consideran una pérdida de tiempo que no contribuye a aumentar las ventas).
Así que, en resumen, completar una evaluación detallada de las habilidades de cada representante de ventas -identificando las áreas de mejora al tiempo que se reconocen y estimulan los puntos fuertes- es un deber de la dirección que ayuda a desarrollar el rendimiento de las ventas de forma significativa.

El primer paso es asegurarse de que los equipos de ventas y de recursos humanos están totalmente comprometidos.
El papel de RRHH es definir el marco y los resultados a partir de los procesos establecidos con los demás departamentos de la empresa, o el SIRH, para evitar introducir la misma información dos veces y dificultar los análisis a nivel de toda la empresa. Su participación también es clave para lograr la aceptación o incluso promover el trabajo a la alta dirección, lo que puede dar lugar a la ampliación de la iniciativa a otros departamentos.
Fundamentalmente, los departamentos de RRHH sólo pueden estar satisfechos con la perspectiva de que los departamentos de ventas comprendan el valor de las revisiones anuales de habilidades y actualicen la práctica, o incluso creen una matriz de habilidades para los representantes de ventas que refleje realmente las realidades del trabajo.

Para los equipos de ventas, un buen método es crear un grupo de proyecto formado por gerentes receptivos al desarrollo de RRHH (cinco o seis gerentes es un buen tamaño) con diferentes niveles de experiencia e idealmente tanto hombres como mujeres, que representen al departamento de ventas en su conjunto. El objetivo de este grupo será elaborar o actualizar la matriz de competencias de ventas con la ayuda de un especialista, dirigiendo una fase inicial de brainstorming con los equipos para aportar ideas sobre las competencias clave que deben adquirirse. Este tipo de proyecto puede completarse en tres o cuatro meses mediante una mezcla de reuniones de grupo, trabajo en parejas, sesiones de brainstorming y resúmenes preliminares y finales.
Tras haber dirigido este tipo de iniciativas en varias empresas, puedo decir que la experiencia suele despertar la motivación de los directivos del grupo del proyecto, que se sienten satisfechos y orgullosos de ser partes interesadas clave. Lo mismo puede decirse de los representantes de ventas, que están encantados de saber que la evaluación de competencias reflejará las realidades de su trabajo, y de que su jefe les haga partícipes de la construcción de la matriz de competencias.

El siguiente paso es coordinar con todos el uso de la matriz e iniciar el despliegue operativo. Es una fase clave que alterna la formación guiada y los talleres temáticos.
Se pueden cubrir tres áreas principales de trabajo en grupo, utilizando un enfoque interactivo:
1/conseguir una interpretación compartida de la matriz de competencias y una misma comprensión de las competencias definidas, los términos empleados y los requisitos en los distintos niveles de evaluación
2/trazar colectivamente las competencias previstas para los próximos 24-36 meses en función de la nueva matriz y de los objetivos de la empresa
3/Definir claramente todos los procesos relacionados que deben establecerse: frecuencia de las revisiones de competencias (¿anual o semestral?), formato (duración / logística), metodología (comunicación previa, autoevaluación, realización de la revisión, retroalimentación, SIRH, seguimiento, etc.), elaboración y aplicación de planes de desarrollo, enfoque directivo, etc.
Se trata de temas complejos con los que el grado de experiencia de los directivos suele ser muy variable, por lo que es mejor establecer un plan de coaching personalizado (de 12 meses o más) durante la fase de lanzamiento para garantizar la correcta implementación en el departamento de ventas y en RRHH, y sobre todo para medir el impacto en el rendimiento y la motivación.


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