Nuevo mánager: ¡cómo fracasar en pocos días!

Publicado por Collectif

Este artículo fue inspirado por un viejo amigo que recientemente renunció a su trabajo. Aunque la empresa no era perfecta a sus ojos, le gustaba su trabajo y todos estaban contentos con sus contribuciones. Así que no había ninguna razón para que renunciara tan repentinamente. Sin embargo, unos días con el nuevo jefe de ventas fue todo lo que necesitó para convencerse de dejar la empresa.  Sólo unos días para poner en duda años de buen y leal servicio… Increíble, ¿no?  Pues no, no es tan increíble. Conseguir que los mejores se vayan está al alcance del primer directivo que llegue. Sólo hay que caer en las clásicas trampas de la toma de posesión. Son tan clásicas, de hecho, que alguien debería habérselas señalado al joven perro loco que dio lugar a este artículo…

Las trampas de los primeros días en el trabajo

Escuchar demasiado a su madre.

A los ojos de su madre, todos somos los más listos, los más dotados, los más brillantes… Pero cuidado, a veces exageran.  En el caso anterior, este joven ha olvidado, obviamente, que las personas que están en el puesto pueden haber tenido ya la oportunidad de reflexionar sobre la mejor manera de llevar a cabo los negocios en la empresa.  La próxima vez, tal vez sea mejor que empiece por hacer un balance de las habilidades de cada uno.

Confiar en los prejuicios propios o ajenos

Antes de asumir un nuevo trabajo, ya tenemos nuestras propias ideas, basadas en lo que nos dicen las personas que nos dan el trabajo. El problema es que todo lo que se dice de antemano esta sesgado.  Sesgado por la persona que presenta el contexto y sesgado por las conexiones que hacemos, consciente o inconscientemente, con nuestras propias experiencias anteriores.  Así que, obviamente, acercarse a un nuevo trabajo con ideas preconcebidas no es la mejor manera de escuchar y comprender la organización existente.

Correr contra la pared

Un directivo experimentado sabe que el primer principio que hay que respetar es el Juramento Hipocrático… ¡Primero no hacer daño! De hecho, un gerente de ventas puede no ser un médico, pero antes de brindar atención, tienen todas las razones para no empeorar las cosas. Al precipitarse en la acción sin tomarse el tiempo de comprender el “ecosistema en marcha”, el joven jefe que piensa que está haciendo lo correcto se dirige directamente al desastre. En el caso mencionado, el daño se hizo muy rápidamente. Unos pocos días fueron suficientes. Hoy, no sólo la misión inicial sigue siendo la misma, sino que tendrá que añadir un importante proyecto de reconstrucción. Reconstruir la organización, que acaba de recibir un gran golpe, y reconstruir la confianza con las personas que le nombraron y que quizás no esperaban tener unos daños colaterales tan rápidos.

Querer caer bien a toda costa

Bueno, esa es una trampa que nuestro joven perro loco ha logrado evitar. No obstante, es bueno tenerlo en cuenta. A pesar de todas las precauciones, a pesar de toda la buena voluntad posible, algunas decisiones no serán apreciadas, al menos no por todos. Pero esto no es serio, no es el objetivo. Además, lograr la unanimidad es un reto muy difícil. Excepto cuando se trata de la unanimidad contra uno mismo…

Bueno, probablemente podríamos enumerar otras trampas de iniciar un nuevo trabajo, pero sugiero que lo dejemos así por ahora y pasemos a algunas pautas para el éxito.

Tres consejos para empezar con éxito.

Tres consejos es un poco corto y no podemos cubrir todas las bases.  El reto merece sin duda mucho más, pero un artículo no bastaría para abarcarlo todo. Así pues, compartamos al menos tres puntos que incluso, quién sabe, pueden inspirar a nuestro joven perro loco para su próxima experiencia.

Haz lo mínimo.

Ya puedo ver los ojos de algunos lectores abultados. ¿Está loco? Me nombran porque hay un problema que resolver, me nombran para hacerlo mejor que mi predecesor, me nombran para asegurar la supervivencia del equipo, me nombran para volver a un crecimiento de dos dígitos… ¿y se espera que haga lo mínimo?

Pues sí, durante al menos un mes, el mejor consejo es hacer lo menos posible. O más exactamente, no hacer nada que consista en cambiar nada, no hacer nada de lo que se pueda arrepentir después de una mejor comprensión de la situación.  Y cuanto menos haga en la superficie, más podrá observar en profundidad. Cuantas menos decisiones inmediatas tome el nuevo directivo, mayores serán las preguntas que pueda formular con posibilidades de obtener respuestas… Si el objetivo es entender bien la situación hasta la fecha, hay bastantes temas que explorar y el primer mes no será demasiado largo para llegar al fondo de ellos.

¿Cómo hacen su trabajo los vendedores? ¿Cuáles son sus habilidades? ¿Sus motivaciones? ¿Sus dolores? ¿Sus aspiraciones?
¿Cuáles son las cifras clave? ¿Los ratios de rendimiento? ¿Las métricas que se vigilan especialmente?
¿Qué procesos de venta existen? ¿Se les respeta?
¿De qué herramientas disponen los vendedores? ¿Están optimizados?
¿Cuál es la composición de la cartera de clientes? ¿Qué aprecian especialmente los clientes que confían en nosotros? ¿Qué nos reprochan cuando no es así?
¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué es lo que realmente nos hace diferentes?
¿Quiénes son las personas que pueden ayudarte dentro de la empresa? ¿Qué esperan de su equipo? ¿Cuál es su percepción hasta la fecha?

Se podrían enumerar fácilmente otras preguntas en función del contexto. Además, las primeras respuestas reclaman sistemáticamente otras. Lleva tiempo responder realmente a estas preguntas e implica múltiples reuniones con vendedores, clientes y otros miembros de la empresa.  Un mes para escuchar con atención no es un lujo.  Especialmente si le resulta difícil resistir la tentación de tomar decisiones inmediatas, recuerde que, si la empresa ha sobrevivido sin su varita mágica, debería poder hacerlo durante un mes más.

Visualiza la aceptación tres meses en el futuro…

Una vez comprendida la situación. Una vez que el directivo ha aprendido lo suficiente sobre el equipo, los clientes, las tendencias, el ecosistema, es el momento de empezar a actuar…

La prioridad principal es probablemente trabajar con el equipo para ayudar tanto al equipo como a cada individuo a rendir al máximo.  Si todo el mundo lo hace un poco mejor, se cumplirá una parte muy importante del reto planteado al nuevo gestor.

Para ello, un debate y un plan de desarrollo adaptado a cada individuo, según lo que sea prioritario para cada persona, es probablemente la mejor estrategia. Por ejemplo, diseñar y compartir un proyecto común con cada miembro del equipo es una buena forma de demostrar el valor añadido para todos. Y si ese proyecto incluye hacer que todo el mundo sea un poco mejor, no debería haber ninguna dificultad para aplicarlo.  No debería…. Pero lo habrá. Por muy benévolo que sea el gestor, por muy buenas intenciones que tenga, siempre encontrará la resistencia de algunos.  Algunos explicarán que no lo necesitan, otros que no creen en sus sugerencias, y otros se negarán a la idea.  Esto no importa. Esto es perfectamente normal, por lo que no hay que darle importancia.  La mejor recomendación para el nuevo gestor es que visualice la situación “de dentro de tres meses”. Dentro de tres meses sus colaboradores se habrán dado cuenta de que sus consejos no son tan absurdos. Dentro de tres meses, habrán tenido tiempo de comprobar que los primeros resultados obtenidos son positivos. Dentro de tres meses puede que incluso pidan más entrenamiento…

Gestionar su propio jefe …

Si es importante inspirar confianza a su equipo, es igual de importante inspirar confianza a su propio jefe.  Y aquí, cuidado… hay que saber crear y mantener el vínculo y asegurarse siempre de que ambas partes de esta pareja vertical están en la misma onda.  Lo ideal es que el jefe del nuevo directivo le ofrezca un punto de encuentro regular, como el que éste establecerá con cada miembro de su equipo. Parece lógico. Podría llamarse simetría de gestión. Yo mismo recibo el mismo apoyo que se me pide a mi equipo. Parece lógico, pero rara vez lo es.  Muchos de los participantes en nuestros seminarios de gestión nos recuerdan que les gustaría que su propio jefe siguiera el mismo camino… Y sí, en la vida real, cuanto más se sube en la jerarquía, más se olvidan los principios básicos aprendidos anteriormente. Por supuesto, hay excepciones, pero es algo habitual.

Por lo tanto, al nuevo directivo le interesa tomar la iniciativa y establecer reuniones periódicas con su jefe.

Por un lado, esto le permitirá tener una visión muy precisa y, sobre todo, regularmente actualizada de su hoja de ruta. De hecho, ésta es una de las paradojas de la gestión: a pesar del aumento de reuniones y otros sistemas de información, pocas personas saben exactamente lo que se espera de ellas. Así, muchos jóvenes directivos caen en la trampa de las “hipótesis”, las interpretaciones, las falsas pistas y se apresuran a poner en práctica instrucciones mal entendidas.
Por otro lado, estas comprobaciones periódicas serán una oportunidad para informar al jefe sobre el progreso de la tarea y para pedirle consejo sobre cómo superar posibles dificultades. Pero esta será también la mejor manera de construir su autonomía.  Sí, cuando quieres poner en práctica tus ideas y seguir tus convicciones, tienes que ser capaz de hacerlo con calma. Para ello, necesita un mínimo de autonomía. Pero autonomía e independencia no son sinónimos… Puede parecer contradictorio, pero el nuevo directivo que quiere tener rienda suelta tiene todo el interés en evitar las cortinas de humo. Cuanto más informe a su jefe, más tranquilidad tendrá a la hora de ejecutar su proyecto.

Epílogo

Han pasado tres meses desde que empecé a escribir este artículo hasta su publicación. Mi amigo ha superado su renuncia y sigue adelante con su carrera. Ya tiene varias oportunidades. La decepción se ha disipado y ahora está centrado en el futuro y la perspectiva de una nueva aventura. Cuando todo esté dicho y hecho, el nuevo gerente realmente habrá tenido un impacto positivo. Esto demuestra que nada es tan grave. En las sabias palabras de Richard Wiseman, ¿Cómo sabes que es mala suerte?

Bibliografía (1) How do you know that is bad luck ?, de Richard Wiseman

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