Liderar equipos de ventas en tiempos de crisis

frédéric vendeuvre Publicado por Frédéric Vendeuvre – 1 septiembre 2020

Empecé mi carrera profesional como joven graduado con una experiencia práctica de vendedor en Xerox en la primavera de 1990. Nada más al entrar en la empresa, estalló la Guerra del Golfo, un conflicto que enfrentó a Irak con una coalición de 35 paises liderada por Estados Unidos desde el 2 de agosto de 1990 hasta el 28 de febrero de 1991. Por primera vez, vivimos la guerra en la televisión con la CNN, “Operación Escudo del Desierto”, “Operación Tormenta del Desierto”, que se reproducía en bucle en las pantallas. Nos fascinaba o nos asustaba, según la situación.   Terminaría con la crisis del sistema monetario europeo en 1992 y la grave recesión económica de 1993 (apenas superada por la última de 2009).  Fue un periodo muy complicado y largo. 

Tengo un pensamiento para las jóvenes generaciones que ahora se incorporan al mercado laboral, en un contexto igualmente estresantes, otra “guerra”, en palabras del presidente francés. Esta situación de Covid-19 crea una sensación de miedo y aprehensión que sentí en ese momento. El miedo es un mal consejero, sobre todo en la gestión de las ventas, y afortunadamente en ese momento estaba bien gestionado. Aprendí que no se trata de hacer más, sino de hacer las cosas de manera diferente. Lo que funciona durante un período económico favorable no es sostenible durante una crisis. Alrededor de un tercio de los vendedores no han tenido que vender durante una crisis aguda, por lo que muchas empresas no tienen personal experimentado al que recurrir. Aquí hay algunos consejos que puede compartir que siempre he tratado de aplicar durante los tiempos difíciles. 

No trates de compensarte trabajando demasiado. 

Cuando los ejecutivos tienen miedo, pueden ser atraídos a ejercer presión sobre el negocio. La lógica simple de las ventas es tranquilizadora en la superficie: más llamadas y contactos significan más oportunidades, lo que conduce a más ventas. Esto obviamente puede funcionar en ciertas situaciones, especialmente con un producto simple y un ciclo de ventas corto. Pero si tiene una oferta más sofisticada que se vende como una solución o a través de un enfoque de consultoría, aumentar sus llamadas o contactos puede volver a morderlo. Algunas tendencias han surgido en las últimas semanas en diferentes mercados. No se pudo llegar a clientes de ciertos sectores porque estaban demasiado ocupados manejando la crisis sanitaria. Estos objetivos todavía cuestan mucho en términos de los recursos gastados tratando de alcanzarlos. En otros sectores protegidos de los caprichos de la crisis, con suficiente flujo de caja, algunos clientes que buscaban gangas estaban muy contentos de ser contactados. Los vendedores estaban tratando de sellar cada trato que podían, por lo que los márgenes promedio disminuyeron y el tamaño del pedido se redujo. 

En lugar de fomentar un crecimiento comercial sin límites, hay que centrar rigurosamente su estrategia de ventas en sus objetivos de clientes claves. La segmentación de los clientes se convierte en una nueva urgencia: cómo priorizar a aquellos que están disponibles, que son sensibles al valor de sus ofertas y que no tienen un presupuesto recortado. Vale la pena concentrarse en un número limitado de oportunidades destacadas en lugar de extenderse demasiado. En tiempos normales, un mal prospecto nunca es un buen cliente; en tiempos de crisis, una mala perspectiva es una calamidad. La disminución del tiempo, los márgenes y la motivación seguramente seguirán. Desafortunadamente, cuando están bajo presión, los representantes de ventas y sus gerentes pueden ser reacios a dejar de ir las oportunidades de bajo potencial. Sin embargo, en lugar de buscar acuerdos fáciles con tantos prospectos como sea posible, debe hacer que sus equipos de ventas se centren en seleccionar activamente oportunidades calificadas que involucren soluciones de alto valor. O pequeños acuerdos con nuevos clientes que tienen mucho potencial. 

En tiempos de crisis, las cartas se barajan, los proveedores pueden cambiar. Sea proactivo, elija a sus clientes del mañana. Eliminar la actividad por la actividad, pero ordenar, seleccionar, segmentar. 

Reducir, cancelar o simplificar los informes cuantitativos   

El miedo también se manifiesta en requisitos de información adicionales y a veces excesivos.  Si los directivos piden constantemente más información sobre lo que ocurre, su verdadero objetivo es simplemente tranquilizarse. En la gestión empresarial, este control es ilusorio y a menudo contraproducente. Poner en marcha un nuevo conjunto de medidas para controlar lo que ocurre o aumentar la frecuencia de los informes de previsión de ventas tiene a menudo el efecto secundario de paralizar las actividades reales de generación de ingresos.  Se gasta demasiada energía en la recogida, verificación y corrección de datos, lo que deja menos tiempo y energía para la labor de venta. Hay que centrarse en mejorar la eficacia de las ventas, no en mejorar el control y la inspección de las mismas.  Por el contrario, hay que elevar el nivel de exigencia con el que se lleva a cabo el acto de venta. ¿Sus vendedores conocen realmente bien a los clientes a los que se dirigen? ¿O siguen adoptando un enfoque genérico y transaccional con poca comprensión del cliente? ¿Conocen bien su propuesta de valor y cómo venderla a los responsables de la toma de decisiones? ¿Son ágiles ante el contexto cambiante de sus nuevos objetivos de clientes u ofertas, han integrado las nuevas formas de presentar sus ofertas en tiempos de crisis?  

Fotografías © DR

Construyendo un equipo fuerte, bloques de madera con icono de personas sobre fondo rosa y azul, recursos humanos y concepto de gestión 

Para ello, algunos indicadores avanzados le permitirán ir más allá, como, por ejemplo: las nuevas oportunidades sobre los objetivos adecuados en cada etapa, el valor de las oportunidades y su progresión a la siguiente etapa. Una vez más, no hay necesidad de mirar esto con demasiada frecuencia – sea realista. Cualquier cosa extra que imponga añadirá tiempo administrativo improductivo a sus vendedores. En un momento en que acaban de ahorrar un 15% de su tiempo de trabajo al no tener que desplazarse para ver a los clientes, no “pierdan” ese tiempo con más administración. Pero sea exigente con los saltos cualitativos que tienen que dar. Cualquier mentalidad pleitista frena a la organización, que pierde su agilidad y orientación a resultados en tareas innecesarias en lugar de entrenar y hacer crecer a los equipos en un momento clave en el que el negocio va a ser más escaso y más “peleado”.  El hecho de que sus vendedores sean mejores que los de sus competidores se reflejará más en los resultados en tiempos de crisis que cuando el negocio llega sin problemas.  

Centrarse en las primeras fases del proyecto en lugar de en las negociaciones finales  

Aquí también, los gerentes y ejecutivos preocupados por los ingresos naturalmente tienden a centrarse en los últimos pasos del proceso, cuando están “cerca del dinero”. Después de todo, cuando estás luchando por tu supervivencia, parece lógico hacer todo lo posible para cerrar las ventas. Desafortunadamente, concentrarse en los pasos finales en el ciclo de ventas, cuando una decisión ya es inminente, no es la idea más sabia. En primer lugar, porque rara vez tiene un gran impacto en sus resultados: las negociaciones previas sin usted ya han preparado el escenario para las negociaciones finales: los productos, las condiciones clave y los precios ya están parcialmente establecidos. Una excepción aquí o allá puede ayudar a cerrar un trato, pero a menudo es demasiado tarde para hacer cambios de valor real. Peor aún, un ejecutivo que busca hacer valer su autoridad puede terminar haciendo algunas concesiones innecesarias que perjudican los márgenes. Además, algunos clientes pueden reaccionar negativamente, interpretando las acciones como una presión no deseada. 

Peor aún, centrarse imprudentemente en los acuerdos en la fase de cierre resulta en oportunidades perdidas en las etapas iniciales del proceso de ventas, cuando tiene el mayor potencial para reforzar sus ventas y minimizar los efectos de la recesión. Durante las etapas iniciales, puede identificar necesidades adicionales basadas en las prioridades del cliente que haya obtenido de su experiencia. Además, informar a los responsables de la toma de decisiones sobre los conceptos que sustentan sus soluciones desde el principio también puede acelerar el ciclo de ventas. El inicio del proceso de venta es lo que le permite crear valor y diferenciarse de la competencia, facilitando las negociaciones finales. La gerencia debe enfocarse en poner en marcha nuevas oportunidades, donde puedan marcar la diferencia en todos los ámbitos, desde la estrategia de la cuenta hasta la asignación de recursos y las relaciones a nivel ejecutivo con los clientes. 

Es normal que los directivos sientan ansiedad por los resultados a corto plazo, sobre todo en épocas de crisis como la que estamos viviendo, que probablemente continuarán. Pero en lugar de adoptar un enfoque basado en el miedo, apueste por la calidad. Invierta su tiempo y sus recursos de forma centrada en los clientes y prospectos adecuados, participe activamente en las conversaciones prometedoras en vez de tomar parte en los regateos. Céntrese en hacer crecer a sus equipos en su nivel de discurso en lugar de controlarlos.   Tendrá un poderoso motor para traer nuevos negocios, incluso cuando la crisis haya pasado. 


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