La Matriz de Krajlic: una herramienta que se debe dominar para ser más pertinente frente a los compradores.

jérôme ollivier Publié par Jérôme Ollivier – 3 noviembre 2021

Las empresas con éxito comercial lo saben bien: vender es una cuestión de adaptación. Necesitas adaptación de la oferta, del discurso, de los procesos, de la organización a las expectativas del cliente, a su psicología, a sus limitaciones de presupuesto y temporales, a su sistema de organización y decisión, a su cadena de valor, etc.  Este año celebramos el cuadragésimo aniversario de la «teoría de la contingencia» (*) con enfoque en ventas, a la que el comercio debe su atractivo. ¡Que viva durante muchos años!  

En este artículo, ponemos el foco en la función de compras, su evolución reciente y sus expectativas particulares respecto a los vendedores… ¡que podrán así adaptarse mejor y superar a la competencia!  

Los compradores están jugando un papel cada vez más importante en las ventas B2B. Un estudio de 2020 (**) proporciona algunas cifras: aproximadamente el 80% de las compras, excluyendo los gastos de personal, pasan por la función de comprasEl 75% de los compradores dicen que dedican cada vez más tiempo al proceso de compra y estudian con detalle el retorno de la inversión. La función se está volviendo cada vez más estratégica en las empresas y está representada en un tercio de los consejos de administración de las mismas. Los compradores trabajan en equipos multidisciplinarios y utilizan sus propios feeds de datos, superando a los vendedores, que alguna vez fueron vistos como una valiosa fuente de información. 

En línea con nuestro axioma inicial, una habilidad clave para el personal de ventas es saber adaptarse a las expectativas de la función de compras en un entorno B2B, conocer sus marcos de referencia, hablar su mismo lenguaje se ha convertido una competencia clave para los vendedores. En este sentido, conocer la matriz Krajlic es sin duda una ventaja para ganar relevancia en el discurso comercial.  

Una introducción a la matriz de Krajlic  

Peter Krajlic, director de McKinsey y luego profesor en el INSEAD, publicó su modelo en Harvard Business Review en 1983 (***). Desde entonces, la «matriz de Krajlic» se ha utilizado ampliamente en los cursos de formación para compradores, tanto en Francia como en el extranjero, y entró en uso generalizado en las empresas como un medio para estructurar las prácticas y la organización de la función de compra.  

Revisemos  aquí los puntos principales: los productos y las ofertas de los proveedores se dividen en 4 categorías:  

  1. productos no críticos, son abundantes y tienen poco impacto en la declaración de pérdidas y respuestas  
  2. productos «cuello de botella» tienen un bajo impacto en términos de unidades vendidas, pero representan un riesgo de suministro sustancial. 
  3. productos de «apalancamiento» que generan mucho valor, pero tienen poco riesgo en cuanto a su suministro. 
  4. productos estratégicos, tienen una alta contribución, pero un alto riesgo de suministro, ya sea por los altos costes de cambio o por la escasez de suministro.  
Crédit photo © DR

La matriz de Krajlic  

¿Cómo utilizan los compradores la matriz de Kraljic?  

En la primera categoría, la de los productos no críticos, los compradores se centran en el precio y prefieren un enfoque transaccional a uno relacional, apoyándose, por ejemplo, en las plataformas de contratación electrónica. Los comerciales deben asegurarse de que su oferta es accesible en estas diferentes plataformas y facilitar las transacciones digitales seguras. Cuidado, las visitas directas a veces no son bienvenidas: «No espero que un proveedor venga a verme todas las semanas (…), prefiero que me descuenten el coste de esta visita de mi factura« exclama un agente del sector del metal.  

En el caso de los productos «cuello de botella», la tendencia es la integración vertical para reducir el riesgo de rotura. En este caso, el personal de ventas debe tranquilizar a los clientes sobre su capacidad de entrega a largo plazo e insistir en el rendimiento interno, las auditorías externas o los planes de contingencia y la gestión de riesgos para el cliente. Algunos clientes están tomando la iniciativa: «organizamos talleres en las instalaciones de nuestros proveedores, de modo que podamos tanto hacer más fiables nuestros suministros como compartir las ganancias de productividad«, explica un fabricante de piezas para la industria aeronáutica.  

En el cuadrante de productos estratégicos, el comprador se encuentra en una lógica de cooperación y de relaciones de alta intensidad. En particular, será muy sensible a la capacidad de innovación del proveedor para permitirle mantener o desarrollar su ventaja competitiva. Está dispuesto a pagar un extra por ellos.  “Estamos dispuestos a pagar un precio superior a nuestros proveedores estratégicos. Así es como nos elegirán primero para proponer sus innovaciones«, dice un operador de telecomunicaciones.  

Por último, en el caso de los productos de apalancamiento, los compradores razonan en términos de Total Cost of Ownership (TCO), integrando todas las fases y componentes del proceso de compra, aunque admiten que es difícil estimarlo de manera confiable. 

¿Cuáles son las consecuencias para los vendedores?  

Los compradores son bastante duros: de hecho, la percepción que tienen de los vendedores es generalmente mala, porque estos últimos no están familiarizados con la función, no se centran en sus necesidades, e incluso intentan ¡evitarlos! 

Sin embargo, el concepto de «centrado en el cliente» no es nuevo. Peter Drucker lleva casi sesenta años demostrando que las empresas que se centran en sus clientes tienen más éxito que otras y presentan varias características distintivas: entender las necesidades del cliente, mostrar cómo su oferta las satisface, dar prioridad a la relación, organizarse según los segmentos de clientes, generar lealtad, desarrollar métricas en torno a la satisfacción, del «net promoter score» y el valor del ciclo de vida de un cliente.  

Sin embargo, estos preceptos, predicados en las escuelas de negocios, están lejos de ser aplicados efectivamente. Un reciente informe de Forrester 2020 (***) muestra que sólo el 47% de las empresas declara que las necesidades de los clientes determinan las estrategias comerciales, el 40% prioriza las expectativas de los clientes sobre la promoción de los productos y el 36% se organiza en torno a segmentos de clientes.  

Por lo tanto, hay un espacio que debe ser aprovechado por los vendedores. Como suele ocurrir, se trata de adquirir conocimientos, pero sobre todo de ponerlos en práctica. 

El concepto de centrado en el cliente requiere tener en cuenta la función de compra, que dista mucho de ser un mero destructor de costes que busca medir su rendimiento únicamente en términos de ahorro en los precios unitarios.   Ciertamente, las compras no son las únicas que intervienen en el proceso, pero tienen un papel creciente, a menudo estratégico, y un marco de referencia estructurante muy popular: la matriz de Kraljic.  

Los 3 consejos prácticos que sugerimos son los siguientes:  

  1. Identificar el cuadrante Krajlic en el que se encuentra la oferta comercializada.  
  2. Enumerar las expectativas clave de la función de compras según el cuadrante.  
  3. Estructurar su argumento en torno a los puntos fuertes relevantes para el comprador profesional: la fluidez y la fiabilidad de las transacciones, la calidad de los procesos internos y las referencias en este ámbito, la capacidad de innovación, el TCO.  

Por último, hay que tener en cuenta que, en contra de la creencia popular, a los compradores les interesa mucho más que el precio de venta. 

Bibliographie * Weitz, 1981. ‘Effectiveness in Sales Interactions : A Contingency Framework.’ Journal of Marketing
** Paesbrugghe, Rangarajan, Hochstein, Sharma, 2020. ‘Evaluation of Salespeople by the Purchasing Function : Implications for the Evolving Role of Salespeople’. Journal of Personal Selling & Sales Management.
*** Kraljic, 1983. ‘Purchasing Must Become Supply Management’. Harvard Business Review.
**** Wizdo, 2020. ‘B2B Marketing Should Organize Around the Customer in 2020’. Forrestor Reports.


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