Creación y puesta en marcha de un programa KAM

Construir un programa de KAM en el que esté seguro de que cumplirá los objetivos fijados por la dirección de la empresa ¿Un reto?. En realidad, no… El secreto es la metodología. El éxito está garantizado si sigue un conjunto específico de pasos guiados por hitos estratégicos, en el orden adecuado. 

El primero de todos estos pasos es reconocer un hecho: ¡cada programa es único! Para armar el suyo propio, debe asegurarse de haber identificado claramente todos los ingredientes y estar seguro de su capacidad para adquirirlos. Dependiendo de su objetivo y punto de partida, la atención debe centrarse en la alineación interna, los procesos, los métodos de gestión y la contratación. La decisión de crear un programa KAM casi siempre tiene su origen en el deseo de transformar la empresa por una necesidad estratégica.  

Ya sea que quiera impulsar la innovación, volver a centrarse en los clientes, romper los silos internos, aprovechar la cartera de clientes como un activo o apoyar un cambio de modelo de negocio, el primer paso es alinear el programa de KAM con los desafíos clave del negocio.  

Dado que la iniciativa es estratégica, es primordial asegurarse de que se entiende bien. En Halifax, creemos que escuchar activamente a la alta dirección a través de una serie de entrevistas, por ejemplo y celebrar reuniones periódicas de progreso para validar los distintos puntos del programa son dos elementos clave en su enfoque.  

La adhesión y el apoyo  

El papel de los gestores no termina con una simple cuestión de validación. El apoyo incondicional de los miembros de la dirección general durante todo el proceso de creación le dará la legitimidad imprescindible para cualquier iniciativa de transformación. Crear un programa KAM representa una ruptura con la rutina que puede levantar las cejas o incluso avivar los miedos que pueden volver a morderte con bastante rapidez. 

Para superar este obstaculo, debe involucrar al comité de dirección de su empresa en una fase temprana. ¿Cómo se puede hacer esto? Mediante la creación de un programa de “sponsorship”, cuya utilidad se percibirá desde la fase de construcción del programa y tendrá aún más sentido más adelante.   

Adoptar un enfoque racional a través de la segmentación 

El primer paso verdaderamente operativo, que requiere la participación masiva de todos los componentes de la empresa, es la segmentación de la base de clientes. A menos que se viva en un mundo ideal, no se puede definir un programa de Key Account Management para todos los clientes de la empresa. El KAM se basa en el principio de “Menos es mas“, es decir, la concentración de una gran cantidad de recursos comerciales en un número limitado de clientes seleccionados. Existen métodos de selección muy eficaces y su aplicación es eficiente, pero el reto es su capacidad para convencerles de la validez de su enfoque.  

La mejor segmentación es la que hace coincidir el potencial real de los clientes con la propuesta de valor que su empresa tiene para ellos. A menudo es necesario un enfoque basado en las líneas de negocio de los clientes. En otras palabras, si aún no lo ha hecho, debe definir primero los segmentos estratégicos de su negocio, aquellos para los que tiene la mejor propuesta de valor, y luego seleccionar los clientes dentro de esos segmentos.  

No te equivoques, los principales obstáculos durante esta fase vendrán de dentro. Aquí es donde necesitarás el apoyo del Comité de Dirección y de los altos cargos.  

Seis puntos clave para construir su programa KAM  

Una vez seleccionados los clientes y asegurado el apoyo de la dirección de la empresa, hay que entrar en los detalles del propio programa. Halifax y sus expertos han desarrollado un enfoque de seis puntos:  

1. Construir la estrategia de la cuenta para conducir a la validación de las iniciativas estratégicas 
2. Garantizar la alineación interna entre los recursos puestos a disposición por los directores de los centros de beneficio locales y las ambiciones establecidas por los KAM para lograr sus iniciativas estratégicas. 
3. Seleccionar, dirigir y gestionar (aunque sea funcional) el equipo de la cuenta 
4. Coordinar la selección, la configuración y el funcionamiento de las herramientas empresariales (digitales) y los datos/indicadores, para medir el rendimiento y predecir los escenarios de crecimiento 
5. Garantizar la propiedad o la responsabilidad del cliente, es decir, la gestión diaria de la relación con los clientes y su satisfacción. Esto incluye los procesos internos de escalada, la interacción con otros departamentos de la empresa, las interfaces específicas de los clientes, la interacción con los centros de atención al cliente (por ejemplo, el servicio prioritario para los clientes Gold, Silver y Bronze), incluso en la selección de países o unidades de negocio locales, la comunicación con los departamentos de calidad, etc.  
6. Asegúrese de que sus altos directivos participen activamente. Esta es una tarea que requiere que los KAM den a los directivos las herramientas, la información y la motivación necesarias para hacer una contribución real a las cuentas estratégicas siempre que puedan. Entre ellas se encuentran el resumen ejecutivo sobre la estrategia del cliente, el plan de Sponsorship que detalla qué clientes son patrocinados por qué miembros de su consejo de administración, y el « Customer Executive Brief » con sus argumentos de venta para la alta dirección de la cuenta clave.  

Cada una de estas etapas tiene su propio proceso, y para cada una de ellas indicadores clave de rendimiento que miden el desempeño, la velocidad de aceleracion o la madurez del programa KAM y del equipo de cuentas. Estos indicadores deben ser fácticos y ayudar a demostrar el rendimiento financiero del programa y de cada cuenta.  

Casting del programa KAM 

Sólo en esta fase, cuando los objetivos están claros y los procesos definidos, puede preocuparse por fin del reparto.  En cualquier caso, el perfil del Key Account Manager es múltiple. Su objetivo es claro: identificar el perfil que corresponde exactamente a las características del programa que ha definido.  

¿Necesita a alguien que pueda buscar oportunidades, fomentar las relaciones con los clientes o servir como director de proyectos? Es una pregunta que no tiene respuestas fáciles. Simplemente tienes que mirar tus objetivos y medir los niveles necesarios para cada una de las características fundamentales de un KAM, que tiene que tener el paquete completo: líder, motivador, vendedor, planificador, visionario e influencer. 

Además de estas cualidades intrínsecas, debe tener las habilidades técnicas necesarias. También será su responsabilidad evaluar las competencias de la plantilla actual para determinar la naturaleza y el alcance de las adaptaciones necesarias, ya sean traslados internos, formación o nuevas contrataciones. Entonces, ¡estará al final del camino! Una vez que se haya asegurado el apoyo de la dirección, una cartera de clientes clave, métodos, procesos y herramientas, y un equipo de KAMs afilados, su programa estará listo para lanzarse… ¡pero su trabajo aún no ha terminado! La implantación de un programa de gestión de cuentas clave en una empresa suele suscitar dudas o incluso temores.  

Las organizaciones centradas en el cliente no son tan comunes en un mundo que todavía suele estar dominado por organizaciones basadas en la tecnología o la geografía. Tendrá que explicar, convencer, comunicar y, sobre todo, escuchar constantemente a todos sus colegas, responsables y colaboradores para adoptar un enfoque de mejora continua que es la condición indispensable para el éxito del programa.  

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