Coaching de vendedores: ¡es mejor cuando ambas partes son participantes dispuestos!

Publicado por Collectif

Solo necesita pasar unos minutos en LinkedIn para darse cuenta de hasta qué punto los gerentes soportan la carga de las expectativas elevadas, enormes, día tras día. Tienen que ser modelos a seguir, ver el panorama general, fomentar el progreso, ayudar a otros a tener éxito, seguir siendo amables en todas las circunstancias, pasar de la gestión vertical a la horizontal, inculcar el deseo de ser audaces como equipo, etc. En resumen, se espera que los gerentes, especialmente los gerentes de línea, realicen una variedad de tareas masivas.

Pruébalo por ti mismo. Lea algunas de las publicaciones y artículos y luego hágase la pregunta. ¿Podemos esperar tanto de los gerentes? Otra pregunta: ¿Están las personas a las que les “gustan” estos artículos preparadas para hacer su parte para ayudar a los gerentes a cumplir su misión?

Obviamente, todas estas expectativas son positivas. Todo el mundo entiende que los gerentes juegan un papel muy importante en el éxito de sus vendedores, y no me atrevería a sugerir lo contrario. Pero simplemente me gustaría señalar que los gerentes de línea no son magos. Desde que se fundó Halifax Consulting, hemos conocido a miles de gerentes de todos los sectores. Muy pocos no son conscientes de lo que se espera de ellos. Muy pocos no entienden el papel clave que juegan en el éxito de su equipo. Algunos pueden ser de mano dura, otros pueden necesitar actualizar sus métodos de gestión, pero esa no es realmente la parte más difícil. Lo creas o no, lo más difícil para muchos gerentes es superar la reticencia de su personal de ventas a abrazar las iniciativas gerenciales implementadas.

Para demasiados vendedores, una acción de coaching iniciada por su jefe es una forma de desafío, de cuestionamiento de su competencia.  Una entrevista de seguimiento de la actividad un poco más precisa es una forma de vigilancia. Una sugerencia para mejorar un área con un rendimiento bajo se considera humillante. La expresión de una expectativa de resultados algo más ambiciosa es casi sinónimo de acoso. Espero que esta descripción le parezca exagerada y no se ajuste a su propia realidad. Sin embargo, puede traer a la mente algunos recuerdos de situaciones de gestión ridículas.

Por ejemplo, cuando el directivo se ve obligado a utilizar una gran dosis de diplomacia y persuasión para conseguir que el empleado acepte trabajar en el desarrollo de sus habilidades.
Por ejemplo, cuando un vendedor de edad avanzada se niega a trabajar en sus gamas de productos con el pretexto que sus años de experiencia lo excusan de seguir avanzando.
Por ejemplo, cuando las exigencias del vendedor al gerente y a la empresa son inversamente proporcionales a los esfuerzos personales realizados en su actividad diaria.

En definitiva, la realidad cotidiana no siempre es tan fácil como sugieren los artículos sobre superhéroes de la gestión.  Se habla mucho de la calidad de vida en el trabajo, pero la calidad de vida de los directivos también es importante. Más allá de la puesta en práctica de su misión, de su propia motivación para hacer todo lo posible por su equipo, me parece que la salud mental de los directivos requiere también una forma de “distancia”, de lucidez, para centrarse en lo que realmente está en su mano y dejar de enfermar por causas perdidas.

En las siguientes líneas, aunque signifique ser un poco provocador, sugeriré algunas formas de afrontar estas “locas” situaciones de gestión. Estos métodos no son políticamente correctos, pero a veces se llega a un punto en el que hay que acabar el juego…

¿Menos tiempo para entrenar? Perfecto, tendremos más tiempo para controlar los resultados.

Primera situación divertida.

Eres un gerente que busca hacer lo correcto y quieres ayudar a tu vendedor a desarrollar una habilidad específica. Hablaste con ellos (muy bien), demostraste por qué era importante y propusiste un plan de desarrollo de habilidades. Básicamente, mantuviste tu parte del trato. Usted dio su tiempo y se ha ofrecido a dar más para ayudarlos a progresar. ¿Qué pasa después? Te sientes incómodo. ¿Por qué? Porque se nota que el vendedor no quiere hacer el esfuerzo. Porque solo tratan de convencerte de que no necesitan mejorar. Porque es un dolor en el… Y tú, como buen gerente, tratas de encontrar las palabras adecuadas para cambiar de opinión. ¡Los roles se han invertido!

Puede que sonría al leer esto, pero le aseguro que no me lo he inventado. He escuchado a muchísimos directivos describirme estas situaciones. ¿Y qué hacemos?  Mi consejo es el siguiente: ¡PARA!

Así es, deje de hacer esfuerzos adicionales. Su colega no quiere que le ayude. No hay problema. Al fin y al cabo, es seguro que la habilidad que se intenta reforzar es una que el empleado en cuestión se supone que domina, ¿verdad? No estaba en su contrato de trabajo que tuviera que pasar horas ayudándole en este tema, ¿verdad?  Pues dígale que no va a insistir en ello. Dígales de forma clara y explícita que está encantado. Encantado, porque el tiempo que se va a ahorrar probablemente se utilizará mejor en otro lugar, con otros vendedores que lo deseen. Y, sobre todo, el tiempo ahorrado le permitirá dedicar más tiempo al seguimiento preciso de sus resultados. Y sus resultados deberían ser muy buenos dado su nivel de dominio de la materia.

Puedes llevar un caballo al agua, pero no puedes hacerle beber.
Proverbio inglés

Tú trabajas, yo te ayudo.

Segunda situación divertida.

Eres un gerente atento y generoso. De entre las siguientes situaciones, elija la que más se parezca a algo que podría haber experimentado. Enviaste a un vendedor a capacitación, pero no lo has visto poner en práctica sus nuevas habilidades / Te ofreciste a terminar de prepararte para una reunión importante juntos, pero claramente eres el único que se tomó el tiempo para prepararse / Configuras nuevas herramientas para mejorar la productividad de ventas, pero una vez más notas que no se ha hecho ningún esfuerzo para usarlas.

Al mismo tiempo, ese mismo vendedor le pide ayuda regularmente para apagar un incendio o para solicitar una anulación que debe manejarse lo antes posible.

También en este caso, este tipo de situación no es tan rara como se quiere pensar. Por supuesto, hay que ser generoso para ser gerente. Hay que saber dar. Tiene que dar su tiempo, su experiencia, su amabilidad. Pero la generosidad no puede ser una calle de sentido único. O no en una empresa, y menos aún en un departamento de ventas, que es el arquetipo de actividad orientada a los resultados.  Ser generoso con personas que no lo merecen es reducir la propia capacidad de apoyar a quienes lo merecen más.  Todos podemos entender la falta de talento, pero no la falta de acción.  A algunos lectores les parecerá una obviedad, pero les aseguro que todavía nos encontramos con muchos directivos que se ven obligados a compensar cada día las carencias de otros. Si eres el entrenador de un deportista de élite, puedes decirle lo que tiene que hacer para progresar, proponerle un programa de entrenamiento, pero no eres tú quien va a correr en su lugar. Es lo mismo en nuestro campo. Si no se hacen esfuerzos personales, no habrá progreso ni rendimiento. No corresponde al directivo dirigir todas las acciones que permiten al vendedor progresar. Deje que cada uno haga su parte y los objetivos serán mucho más fáciles de alcanzar.

Hay que trabajar mucho para que la venta parezca fácil
Peter Thiel

¿No tienes tiempo? ¡Golpea el Zim!

Tercera situación divertida.

Una vez más vamos a asumir que eres un amable gerente de pacientes. Un miembro de tu equipo con frecuencia te dice que no tienen suficiente tiempo. No hay suficiente tiempo para prospectar, no hay suficiente tiempo para completar la información de CRM, no hay suficiente tiempo para prepararse para las reuniones con un estándar profesional: obtienes la imagen, tienes al vendedor arquetípico abrumado en tu equipo. El problema es que todo este ajetreo no produce resultados. Qué pena. 

Quizás me juzgue con dureza una vez más. Tal vez usted mismo pueda identificarse con esta descripción, porque todos estamos sometidos a la presión de una serie de exigencias.  Por ello, es aún más importante que recuerde regularmente a sus empleados la importancia crucial de su organización. Esta expresión, “Hit the MIZ”, se inspira en una cita del ex CEO de Chrysler de Lee Lacocca, que decía: “Si quieres aprovechar tu tiempo, tienes que saber qué es lo más importante y darle todo lo que tienes“.  Eso lo dice todo. El problema, muy común en las ventas, es que nos extendemos demasiado. Como prueba, no busque más allá de las estadísticas sobre el tiempo que los vendedores realmente gastaron en ventas. Si no quieres que te quedes sin palabras cuando uno de los miembros de tu equipo te dice por enésima vez que no tiene tiempo para hacer lo que recomiendas, te sugiero que les recuerdes los siguientes principios:

En primer lugar, que la actividad y la productividad no son sinónimos y que el reconocimiento de un vendedor procede en primer lugar de su productividad.
En segundo lugar, esa organización es también una cuestión personal. No todo es culpa de la empresa, el CRM, los malos clientes a alguna otra canción y baile.
Y, por último, que en todas las empresas se observa el mismo fenómeno. Los mejores son siempre los que hacen lo que otros no tienen tiempo (o no quieren hacer).

Todo llega a los que esperan, la muerte por ejemplo…

Este artículo fue escrito especialmente para gerentes de ventas. Para los gerentes que siempre tienen que hacer todo lo posible para ayudar a sus equipos a tener éxito. Pero a veces hacer todo lo posible significa recordar a las demás cosas que deberían ser obvias. El equipo debe ver las iniciativas de coaching del gerente como actos de generosidad, una forma de reconocimiento, oportunidades para progresar juntos. La mayoría de los vendedores entienden esto. Tenga cuidado de no cansarse o desanimarse por aquellos que no lo hacen.

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