Warum es so wichtig ist, die jährlichen Evaluierungsgespräche mit Ihren Vertrieblern neu zu denken(Teil 2)

françois-xavier théry Veröffentlicht von François-Xavier Théry, le 28 January 2022

Wie geht man es also an?

Beginnen wir mit der Erstellung des Referenzsystems für die Kompetenzen. Es handelt sich um einen grundlegenden Faktor bei der Erstellung präziser und zutreffender Diagnosen und Entwicklungs- und Betreuungspläne für jeden einzelnen Vertriebler.
In zahlreichen Managementbüchern wird hervorgehoben, dass die Verkaufsleistung auf vier Säulen ruht. Drei davon bestehen aus Kompetenzen: den in der Branche erforderlichen technischen Kompetenzen, den vertrieblichen und zwischenmenschlichen Kompetenzen (unterteilt in Hard Skills und Soft Skills) und den organisatorischen Kompetenzen (die auf keinen Fall unterschätzt werden dürfen). Die vierte Säule ist die Motivation.
Wichtiger als diese Strukturierung ist jedoch, dass sich jeder Manager über eins im Klaren ist: Die Vertriebsleistung ist immer nur so gut wie ihr schwächster Bestandteil. Es ist daher eine Illusion, dass ein Vertriebler, der die Verkaufs- und Verhandlungstechniken perfekt beherrscht, alles verkaufen kann, weil diese vermeintlichen Fähigkeiten seine mageren technischen Kompetenzen schon ausgleichen werden. Es wäre naiv, zu glauben, dass der Kunde sich so leicht täuschen lässt. Dasselbe gilt für den klassischen Fall eines Vertriebsmitarbeiters, der gute Leistungen bringt, aber nicht bereit ist, seine Kompetenzen in Bezug auf die Nutzung von CRM oder Social Selling zu erweitern (weil er es für unnötig hält und glaubt, dass er damit auch nicht mehr verkauft).
Um es zusammenzufassen: Eine präzise Diagnose der Kompetenzen eines jeden Vertrieblers, die Identifikation der Bereiche, in denen er Fortschritte macht und die Anerkennung seiner Stärken sind wichtige Aufgaben für das Management , wenn es um die Weiterentwicklung der vertrieblichen Leistungen geht.

Als erstes sollte man sich der vollen Unterstützung aller Vertriebsteams und der Personalabteilung versichern . Diese muss den Rahmen und die zu erwartenden Ergebnisse festlegen, wobei sie die mit den anderen Abteilungen des Unternehmens eingeführten Verfahren und das HRIS berücksichtigt, um eine Doppelerfassung von Informationen und eine Beeinträchtigung der Gesamtanalyse zu vermeiden. Die Einbeziehung der Personalabteilung fördert deren Kooperationsbereitschaft und die Bereitschaft, das Projekt bei der Unternehmensführung zu befürworten, was gegebenenfalls eine Ausweitung auf andere Abteilungen ermöglicht.
Im Grunde kann jede Personalabteilung nur froh sein, wenn die Vertriebsleitung die Bedeutung des jährlichen Evaluierungsgesprächs versteht und vorschlägt, ein Kompetenzreferenzsystem für Vertriebsmitarbeiter zu entwickeln oder neu zu erstellen, das den Realitäten des Unternehmens so nahe wie möglich kommt.

Eine gute Methode für Vertriebsteams ist die Berufung einer Projektgruppe von Führungskräften (fünf bis sechs Personen sind eine gute Gruppengröße), idealerweise gemischtgeschlechtlich und mit unterschiedlichem Erfahrungsprofil, die für die Vertriebsaktivitäten repräsentativ und für die Herausforderungen der Personalentwicklung offen ist. Ihre Aufgabe besteht darin, mit Unterstützung eines spezialisierten Beraters ein Referenzsystem der Kompetenzen für Vertriebsmitarbeiter zu erstellen oder weiterzuentwickeln. Besonders in der Anfangsphase sollen die Teams dabei in die Suche nach Ideen für die Auswahl der erforderlichen Schlüsselkompetenzen einbezogen werden. Ein solches Projekt kann in drei bis vier Monaten durchgeführt werden, wobei Besprechungen in der ganzen Gruppe und in Zweiergruppen sowie Sitzungen zur Entwicklung von Ideen anberaumt werden sollen . Dabei sollen Zwischen- und Endergebnisse formuliert werden.

In verschiedenen Unternehmen ließ sich erleben , dass solche Erfahrungen ein Motivationszünder sind, und zwar sowohl für die Führungskräfte in der Projektgruppe als auch für die Vertriebsmitarbeiter. Erstere sind oft stolz auf die wichtige Rolle, die sie in diesem Prozess spielen, letztere sind begeistert, dass ihre berufliche Wirklichkeit endlich bei der Bewertung der Kompetenzen berücksichtigt wird und dass sie durch die Einbeziehung ihres eigenen Vorgesetzten an der Erstellung des Referenzsystems beteiligt werden.

Anschließend müssen sich alle auf die Nutzung des Referenz-Tools und die operative Umsetzung einstellen . Dies ist eine Schlüsselphase, in der sich Schulungen und Workshops abwechseln.

Drei große Themen können kollektiv und interaktiv angegangen werden:

  1. ein einheitliches Verständnis des Referenzsystems, der dort festgelegten Kompetenzen, der verwendeten Begriffe und der Anforderungen auf den verschiedenen Bewertungsebenen
  2. die gemeinschaftliche Definition des angestrebten Ensembles von Kompetenzen für die nächsten 24 oder 36 Monate auf der Grundlage des neuen Referenzsystems und unter Berücksichtigung der Absichten des Unternehmens
  3. die Bestimmung aller damit verbundenen einzuführenden Prozesse: Häufigkeit der Kompetenzüberprüfungen (jährlich oder halbjährlich?), Format (Dauer/Logistik), Methodik (vorherige Kommunikation, Selbsteinschätzung, Gesprächsführung, Feedback-Praxis, HRIS, Nachbereitung u. ä.), Erstellung und Steuerung der Entwicklungspläne, Haltung der Führungsebene dazu usw.
    Da es sich um komplexe Themen handelt und die Managementprofile oft sehr unterschiedlich sind, empfiehlt es sich, in der Startphase einen individuellen, bedarfsgerechten Coachingplan über einen Zeitraum von mindestens zwölf Monaten zu erstellen, um für Vertriebsleitung und Personalabteilung eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten und vor allem, um die Auswirkungen auf Leistung und Motivation messen zu können.

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