Go oder No-Go, das ist hier die Frage

frédéric vendeuvre Veröffentlicht von Frédéric Vendeuvre, le 17 October 2021

Es gibt einen Schlüsselmoment in diesem Prozess: den Augenblick, in dem Sie genau definierte Kriterien brauchen, die keine Interpretation zulassen.

Sie fragen, wie Sie einschätzen können, wie vielversprechend ein Geschäft ist?  Nun, es ist ganz einfach. Konzentrieren Sie sich auf zwei Fragen:

  • Wo liegt das erwartete Potenzial?
  • Wie stehen unsere Chancen, den Deal abzuschließen?

Das Potenzial liegt sehr oft offen zutage und ist leicht messbar.

Für die Erfolgswahrscheinlichkeit gilt das nicht. Hier muss auch die Vertriebsleistung analysiert werden. Und da haben viele Unternehmen eine Schwäche.

Wie man rationale Entscheidungen

Die Frage nach Go und No-Go ist ein bisschen wie die Verhandlung zwischen zwei Mafia-Familien, die eine Heirat arrangieren.  Beide Seiten fragen sich, ob die Ehe halten wird und ob sie sich als lukrativ erweisen wird.  Jede Seite will wissen, ob sie als Sieger aus der Sache hervorgehen wird. Im Prinzip betrachten Sie alle Optionen über einen kurzen, einen mittleren und einen langen Zeitraum. Ein bisschen wie bei einer Eheverbindung zwischen zwei alten Familien eben …

Im Geschäftsleben müssen Sie drei Elemente im Blick behalten, wenn Sie in die Zukunft schauen:

  • Technisches Potenzial
    • Stellen Sie Fragen wie diese: Haben wir die passenden technischen Fachkenntnisse? Haben wir Lösungen, mit denen wir uns von der Konkurrenz abheben?
    • Werden wir substanzielles Know-how erwerben?
  • Vertriebspotenzial
    • Stellen Sie Fragen wie diese: Haben wir mit diesem Kunden Fortschritte gemacht? Welchen echten Einfluss haben unsere Kontakte auf das Projekt? Welche Referenzen haben wir für diese Art von Vertrag?
  • Finanzielles Potenzial
    • Stellen Sie Fragen wie diese: Sind wir bereit, die erforderliche Zeit und die erforderlichen Finanzmittel zu investieren, bevor es zum Abschluss kommt?  Akzeptieren wir die wahrscheinliche Zielrentabilität?

Sie müssen natürlich jede Frage an Ihr Unternehmen anpassen. Je nach Art der Antwort können Sie Noten vergeben.

Das erfordert selbstverständlich Einblicke und sehr detaillierte qualitative Analysen der entscheidenden Kriterien für die Vertriebsleistung.

  • Wie gut kennen wir unsere Kontaktpersonen und welchen Einfluss haben sie auf die Entscheidungsfindung?
  • Wieviel kostet uns ein Besuch beim potenziellen Kunden? Wie sieht es mit den Kosten für ein Angebot auf eine Ausschreibung aus?
  • Welches technische Fachwissen macht den Unterschied?
  • Und so weiter.

Drei Grundsätze für eine klare Go/No-Go-Strategie

Aufgrund unserer Erfahrungen haben wir von Halifax drei praktische Richtlinien aufgestellt, mit denen sich eine klare Strategie entwickeln lässt: 

  • Eine Go/No-Go-Strategie ist für alle Arten von Unternehmen sinnvoll. Systematische Ausschreibungen werden in vielen Branchen immer selbstverständlicher, weil die Einkaufsabteilungen Druck machen. Dies gilt umso mehr, wenn ein wirkungsvolles Marketing viele Leads einbringt, was eine selektivere Vorgehensweise beim Aussortieren von Interessenten ermöglicht (oder erfordert?).
  • Sie sollten immer einen guten Finanzexperten oder Management-Controller in Ihrem Team haben! So jemand kann die tatsächlichen Vertriebskosten einer bestimmten Maßnahme oder die tatsächliche Gewinnspanne für einen bestimmten Kunden oder eine bestimmte Art von Geschäft ermitteln.
  • Für Vertriebsleiter ist es oft schwerer (oder genauso schwer), das Neinsagen zu lernen als für ihre Teams. 

Sobald Sie sich auf die Grundsätze geeinigt haben, können Sie mit den Teams an einigen wichtigen Fragen arbeiten:

  • Gibt es eine klare gemeinsame Vision für die Vertriebs- und Marketingstrategie des Unternehmens (Preisstrategie, Produktstrategie, Produkt + Strategie, Lösungsstrategie)?
  • Wie schaffen wir den Sprung von einer Managementkultur, die sich an den Ergebnissen der Vergangenheit orientiert, zu einer Managementkultur, die sich auf den Verkaufsprozess konzentriert?
  • Kennen wir die Indikatoren für die Vertriebskosten und können wir sie den erzielten Umsätzen zuordnen?
  • Wie können wir qualitative Verhaltensvariablen einbeziehen (wie groß ist die Motivation der Mitarbeiter, mit einem bestimmten Kunden zu arbeiten, wie können verschiedene interne Teams zusammenarbeiten)?
    • Aus diesen Gründen ziehen wir es vor, neben Potenzial und Wahrscheinlichkeit eine dritte Analyseebene hinzuzufügen, die wir Freude oder Partnerschaftlichkeit nennen (klischeehafte Begriffe – wir mögen sie nicht besonders, aber sie passen).
  • Welchen Einfluss haben Personalentscheidungen auf beiden Seiten auf das Endergebnis des Ausschreibungsverfahrens? Und welchen Einfluss haben sie in einem weiteren Sinn auf die mittelfristigen Geschäftsbeziehungen?
    • „Die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort“ – das wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor, der eine viel agilere, liquidere Vertriebsorganisation erfordert, und zwar im Hinblick auf die Gebiete (Gespräche und Zuweisung von Leads) und auf das Zeitmanagement (variable Vergütung bei extrem knappen Fristen).

Schließen wir mit einem Sprichwort, das in den Ohren erfahrener Vertriebler vertraut klingen dürfte: „Es gibt immer zwei Sieger bei einer Ausschreibung: den endgültigen Gewinner und den, der zuerst ausgeschieden ist.“

Wenn Sie sich über die Absichten Ihres Kunden unsicher sind, können Sie ihm auch ein Lied vorsingen, um zu sehen, ob er wirklich an Ihrem Angebot interessiert ist. Vielleicht dieses hier von Brigitte Bardot, in dem sie fragt: „Willst du nun oder nicht?“ 


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