Digitales Marketing zur Erschließung neuer Vertriebskanäle…

mark bicknell Veröffentlicht von Mark Bicknell – 23 January 2023

Glatt, schnell und einfach… bis man es tatsächlich versucht!

Ich möchte unsere Erfahrungen mit einem Projekt zur digitalen Transformation mit Ihnen teilen und einen interessanten akademischen Bericht als Gegenbeispiel für die Analyse dieser Erfahrungen nutzen.

Vor kurzem stieß ich auf einen interessanten Artikel in der Zeitschrift Personal Selling and Sales Management (VOL. 41, NO. 2, 130-149 von Paolo Guenzia und Edwin J. Nijssen)

“The impact of digital transformation on salespeople: an empirical investigation using the JD-R model” (Die Auswirkungen der digitalen Transformation auf Vertriebsmitarbeiter: eine empirische Untersuchung anhand des JD-R-Modells) und werde einige der wichtigsten Erkenntnisse aus dieser nützlichen Veröffentlichung zitieren und zusammenfassen.

Der Hintergrund:

Die digitale Transformation (im Folgenden DT) hat derzeit in 87 % der Unternehmen höchste Priorität, und 67 % der Führungskräfte sagen, dass ihr Unternehmen deutlich stärker digitalisiert werden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Connealy Weber und Hanrahan 2017). Allerdings scheitern 70 % der DT-Initiativen (Hatami et al. 2018). Diese Trends gelten auch für Vertriebsorganisationen.

Der Artikel wendet die JD-R-Theorie an und untersucht die Job Demand-Reward-Aspekte im Zusammenhang mit der digitalen Transformation des Vertriebs: Einfach ausgedrückt: Wie viel Aufwand und Stress gegenüber wie viel Belohnung.

Sie geben an, dass viele – 54 % – der Unternehmen schon vor Covid an die Wirksamkeit virtueller Verkaufsmethoden glaubten, aber die erzwungene Beschleunigung des Distance Sellings während Covid war nicht auf irgendeine technologische Innovation zurückzuführen, sondern lediglich darauf, dass das Bedürfnis nach Verbindung den früheren individuellen Widerstand überwand.

Da wir nun in den meisten Ländern der Welt die Wahl zwischen F2F- und virtuellem Verkauf haben, sollten wir uns noch einmal mit den Motivationsfragen befassen:

Welche Methoden zur Verringerung von Unsicherheiten können den Erfolg eines Projekts zur digitalen Transformation verbessern?

  1. Einbindung der Mitarbeiter an der Front in die Gestaltung des Arbeitsablaufs
  2. Feedback des Managements während der Umsetzungsphase berücksichtigen
  3. Ein klares Verständnis der Beweggründe vor und nach dem DT-Projekt.
  4. Konsistenz zwischen den KPIs und den zur Erreichung der Ziele erforderlichen Anpassungen der Arbeitsabläufe und Arbeitsbelastung

Zu den Voraussetzungen einer erfolgreichen Einführung gehören auch diese:

  1. Den Arbeitnehmern die Möglichkeit geben, die Veränderung als in ihrem Interesse liegend zu empfinden. (das berühmte WIFM “what’s in it for me”)
  2. Einbindung: die Möglichkeit, einen gewissen Einfluss auf die neuen Arbeitsmethoden auszuüben
  3. Angleichung der Planungs- und Kontrollmechanismen, die die Auswirkungen des neuen Systems implizit berücksichtigen
  4. Offene Kommunikation, um Fragen zu klären und operative Probleme während der Umsetzungsphase zu lösen.

Weitere Vorschläge sind die folgenden:

Eine detaillierte Analyse der Arbeitsbelastung und der Erfolgsfaktoren vor und nach dem Transformationsprojekt. Auch die Klarheit der funktionsübergreifenden Rollen und Zuständigkeiten kann wesentlich sein. Ich kann mir Fälle vorstellen, in denen solche Projekte eine neue Arbeitsbeziehung zwischen Vertriebskollegen und Logistik, Marketing und sogar IT (Kundenabholungen, Einkäufe zwischen den Filialen usw.) schaffen.

Die Fallstudie:

Wir wurden gebeten, ein digitales Transformationsprojekt in der HLK-Branche (Heizung, Lüftung, Klimaanlagen) zu begleiten, bei dem ein Hersteller sicherstellen musste, dass sein unabhängiges Netzwerk von Installationspartnern bereit und in der Lage war, Leads zu konvertieren, die dank Werbeaktivitäten in traditionellen und sozialen Medien generiert wurden. Das Unternehmen nutzt SFDC als Lead-Management-Tool.

Die Herausforderung bestand darin, 2 Wellen von etwa 300 Installateuren auszubilden, um die Sicherheit zu gewährleisten.

  1. Sie verstanden den Arbeitsablauf und waren in der Lage, auf ein Instrument zuzugreifen und es zu ändern, welches ihrer täglichen Arbeit natürlich fremd ist.
  2. Sie passten ihre Kommunikationsweise an den neuen Kontext an. Installateure arbeiten traditionell fast ausschließlich durch Empfehlung. Die generierten Leads sind daher viel weniger heiß.
  3. Sie erreichten die angestrebten Konversionsziele.

Das geplante Projekt umfasste

Virtuelle Schulungen mit 12 Personen aus verschiedenen Unternehmen für 3 Module. Eins bezog sich auf das Projekt, seine Ziele und den Arbeitsablauf. In zweit Modulen ging es darum, wie der telefonische Kontakt gehandhabt werden sollte, um sicherzustellen, dass der Installateur einen Folgetermin hatte, um den Verkauf abschließen zu können. Es gab sowohl synchrone Coaching-Sitzungen für den Arbeitsablauf als auch asynchrone für die Kommunikationsfähigkeiten.

Wenn wir das JD-R-Modell auf diesen Kurs anwenden, haben wir an der Resilienz und der Stressreduzierung gearbeitet, indem wir dank des individuellen Coachings sichergestellt haben, dass die Kompetenz und die Vertrautheit mit dem Instrument gewährleistet sind.

Wir haben auch dafür gesorgt, dass die Erwartungen in Bezug auf die Reaktionsgeschwindigkeit, die Einstufungsmethoden (für die künftige Zuweisung von Prioritäten) und die bewertete Umwandlung erläutert und verstanden wurden.

Es war viel Fingerspitzengefühl erforderlich, um das Uber-Ranking-Wahrnehmungssyndrom zu vermeiden

Auf der positiven oder der Belohnungsseite:

Wir verwendeten etwa 25 % der Schulungszeit darauf, die strategische Bedeutung und die langfristigen Vorteile für die Installateure zu vermitteln, die diesen Verkaufsprozess in ihren bestehenden Vertriebskanal aufnehmen.

Wir tauschten aktuelle Konversionsquoten von Empfehlungsanrufen und aktuelle Erfahrungen mit dem Lead Management aus, damit jeder Teilnehmer die Beziehung zwischen Leads und Terminen verstehen konnte, die für das Erreichen des Konversionsziels erforderlich ist.

Dies ermöglichte eine finanzielle Quantifizierung des Nutzens der vom Hersteller geschaffenen Leads.

Wir verpflichteten uns, die Tatsache zu vermitteln, dass die Kommunikationsfähigkeiten, die für den Outbound-Call für das Lead-Management benötigt sind, auf jeden Fall einen Mehrwert für andere Kundeninteraktionen darstellen.

Schlussfolgerung:

Ich fand, dass dieses Modell und die Hinweise auf den Forschungsbericht ein nützliches Prisma sind, anhand dessen man diesen und andere Fälle der digitalen Transformation des Vertriebs beurteilen kann.

Wie bei allen derartigen Veränderungsprojekten werden Mitarbeiter einer nach dem anderen überzeugt, und die aufgeklärten Manager stellen sicher, dass das notwendige Budget (Zeit und Ressourcen) bis zur letzten Vertriebsmeile ihrer digitalen Investitionen bereitgestellt wird.

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