Cross Selling bei Großkunden

Cross Selling bei Großkunden? Leichter gesagt als getan … ! 3 praktische Tipps, um Fortschritte zu machen.

Und damit Herr, Frau …. ?  Welcher Kunde hat diese berühmte offene Frage nicht schon einmal beim Bäcker oder auf dem Markt gehört? Wenn sie gut gebracht wird, ist sie übrigens oft von Erfolg gekrönt.

Dennoch ist dieser Ansatz des Cross-Selling, bei dem der Teil des Unternehmensangebots vermarktet wird, den der Kunde nicht kauft, im B2C-Bereich bei weitem nicht so selbstverständlich wie im B2B-Bereich in komplexen Umgebungen.

Studien zu diesem Thema zeigen, dass bis zu zwei Drittel der Initiativen zur Entwicklung des Cross-Selling scheitern, wobei dies weitgehend auf die Vertriebsfunktion zurückzuführen ist. Dieses Thema ist ein wiederkehrendes Anliegen von Vorständen, die nach organischem Wachstum streben, da die Umsatzsteigerung bei Kunden einfacher ist als bei potenziellen Kunden! Misserfolge sind sehr schmerzhaft, wenn bei Fusionen und Übernahmen davon ausgegangen wird, dass die Angebote der beiden Unternehmen nach dem Zusammenschluss die Vertriebseffizienz verbessern werden. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Geschäftsproduktivität verschlechtert wird und die erhofften Synergien in weite Ferne rücken.

Viele Unternehmen kommen zu Halifax, um uns zu diesen Themen zu konsultieren, weil sie wissen, dass es hier ein ungenutztes Potenzial für Umsatzwachstum gibt. Einige Beispiele: ein weltweit führender Versicherer, der aus der Fusion eines Kreditversicherungsgeschäfts und eines Assistance-Geschäfts hervorgegangen ist, ein Händler für medizinische Geräte, der zahlreiche chirurgische Spezialgebiete abdeckt, ein Industriehersteller, der den Verkauf seiner Dienstleistungen ausbauen möchte.

Zwar zeichnen sich komplexe Verkaufskontexte durch einen langen Verkaufszyklus, zahlreiche Stakeholder auf beiden Seiten und die gemeinsame Erarbeitung der Lösung in einem oft ausgeklügelten technologischen und rechtlichen Umfeld aus, aber reicht das aus, um die Unterperformance beim Cross-Selling zu erklären?

Ein deutsch-amerikanisches Forscherteam ist dieser Frage nachgegangen, hat über 300 Vertriebsmitarbeiter und ihre Manager befragt, die in einem Biotechnologieunternehmen arbeiten, das eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen für die Pharmaindustrie anbietet, und hat seine Ergebnisse im renommierten ‘Journal of Marketing’ veröffentlicht. Sie heben drei Faktoren hervor, die das Cross-Selling begünstigen, und geben praktische Ratschläge.

Entwickeln Sie zunächst die Annahme des Angebots des Unternehmens durch die Vertriebsmitarbeiter :

Wir verkaufen nur das gut, was wir gut kennen. Dieser einfache Ratschlag wird häufig durch vielfältige Produktschulungen befolgt, doch laut Forschern spiegelt sich die Wirksamkeit nur teilweise in den Ergebnissen wider. Wie kann man sicherstellen, dass alle Vertriebsmitarbeiter das gesamte Angebot des Unternehmens und die konkreten Anwendungsfälle kennen? Wie kann man sicherstellen, dass alle Vertriebsmitarbeiter ein tiefgreifendes Wissen über die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens haben, um auf eine latente und schwach formalisierte Nachfrage zu reagieren? Unsere Erfahrung bei Halifax zeigt die ganze Kraft von Lösungen mit künstlicher Intelligenz in Form von Verstärkung und adaptivem Lernen, die es ermöglichen, dieses Lernen bei den Vertriebsmitarbeitern nachhaltig zu fördern, indem sie sich an jeden Einzelnen anpassen. Angesichts der Komplexität der Innovationen, der Brüche in den Geschäftsmodellen und der vielfältigen Konkurrenz können Unternehmen nicht länger warten, um die Produktkompetenz ihrer Vertriebsmitarbeiter zu modernisieren.

Zweitens sollten Sie ein “transformationales” Management fördern, das auf einer klaren und inspirierenden Vision basiert, die von Managern verkörpert wird, die als “role model” agieren, und auf ehrgeizigen Zielen, die die Teamarbeit fördern:

Dieser Ansatz fördert eine starke intrinsische Motivation und ist einem transaktionalen, ‘Zuckerbrot und Peitsche’-orientierten und auf Leistungsindikatoren fokussierten Ansatz vorzuziehen. Die Anweisung im “Yakafokon”-Modus hat ausgedient… Platz für Manager, die dem Cross-Selling Atem und Sinn verleihen! Die Anstrengung, die in komplexen Umgebungen für Verkaufsteams erforderlich ist, ist signifikant und die Fähigkeit des Managements, sie durch einen mittel- bis langfristigen Diskurs mit einer präzisen strategischen Bedeutung für die Teams zu aktivieren, ist in dieser Hinsicht “lohnend”.

Schließlich sollten Sie mit “Anreizen” vorsichtig umgehen, je nachdem, welcher Managementansatz verfolgt wird:

In dem Fall, dass sich der Diskurs und das Verhalten des Managements an Ergebnisindikatoren orientieren (transaktionsorientierter Ansatz), erscheinen Boni oder variable Anteile kohärent und können die Leistung verbessern. Das ist bekannt, auch wenn die Wirkung nur kurzfristig ist. Andererseits können sich dieselben Anreize als kontraproduktiv erweisen, wenn die Managementhaltung transformationaler Natur ist.  Erklärung: Externe Anreize, in diesem Fall “Incentives”, können die intrinsische Motivation mindern, die für die Entwicklung von Cross-Selling in komplexen Umgebungen absolut notwendig ist. Die geduldigen Bemühungen um eine systemische Ausrichtung der Verkaufsaktivitäten werden dadurch konterkariert.

Quelle: C Schmitz, YC Lee & GL Lilien: Cross Selling Performance in Complex Selling Contexts: An examination of Supervisory Compensation-based Controls. Journal of Marketing, May 2014.

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