30 % des Verhandlungserfolgs liegt in der richtigen Vorbereitung.

collectif Veröffentlicht von Collectif

Vertriebler hetzen oft durch die Vorbereitung oder verbringen zu viel Zeit mit technischen Fragen und zu wenig mit vertrieblichen und finanziellen Verhandlungsszenarien. Für Einkäufer gilt das Gegenteil. Sie sind oft übervorbereitet (siehe The Purchasing Chessboard: 64 Methods to Reduce Cost and Increase Value with Suppliers, veröffentlicht von A.T. Kearney – eine entspannende Nachtlektüre).

Drei armselige Ausreden für schlechte Vorbereitung

Dann komme ich so unnatürlich rüber: Üblicherweise ist es angenehmer, mit Menschen zu reden, die entspannt und natürlich sind. Aber jetzt denken Sie noch einmal nach, was Ihnen lieber ist: ein etwas verspannter Verkäufer, der um die Marge für sein Unternehmen kämpft, oder ein „natürlicher“ Gesprächspartner, der ins Straucheln gerät, sobald er von einem Einkäufer in Bedrängnis gebracht wird? Denn ein entspanntes Gebaren ist oft mit vielen schlechten Angewohnheiten verbunden. Was in den Knochen angelegt ist, kommt im Fleisch heraus.

Ich habe keine Zeit:  Diese furchtbare Ausrede wird viel zu oft verwendet. Sie gehört abgeschafft.
Wir haben alle keine Zeit. Werden Sie sich über ihre Prioritäten klar und denken Sie an das folgende Sprichwort: Die Besten sind oft die, die genau das tun, wofür die anderen keine Zeit haben!

Es hat keinen Zweck: Die schädlichste Ausrede von allen: Weil Verhandlungen ja angeblich nie so laufen wie geplant, gibt es auch keinen Grund, sie vorzubereiten. Das ist Faulheit, die sich hinter einer defaitistischen Grundhaltung versteckt. Jeder weiß: uneindeutige Ziele führen eindeutig zum Chaos!

Überstürzen Sie es nicht – behalten Sie den richtigen Rhythmus bei

Es ist wie in der Fabel von der Schildkröte und dem Hasen: Vor einer Verhandlung sollten Sie nicht zu selbstsicher sein. Bereiten Sie sich Schritt für Schritt vor. Das beinhaltet:

  • Berücksichtigen Sie Kontext und Setting
  • Bestimmen Sie eine Strategie mit klar bezeichneten Positionen und Zielen
  • Visualisieren und üben Sie die richtigen Praktiken und das richtige Auftreten

Churchill sagte einmal: „Eine Stegreifrede wurde mindestens dreimal geprobt.“ Und ebenso gilt: Eine gut geführte Verhandlung wurde sorgfältig vorbereitet.

Wie Sie sich an Kontext und Setting anpassen

  • Wählen Sie einen ganzheitlichen Ansatz für die Verhandlung: Eine Verhandlung beinhaltet mehr als zwei Personen, die sich an einem Tisch gegenübersitzen. Sie müssen auch verschiedene Stakeholder des Kunden berücksichtigen, die möglicherweise nicht sichtbar oder nicht bekannt sind. Vertriebler müssen oft nicht eine Verhandlung führen, sondern mehrere, und dabei sehen sie sich manchmal konkurrierenden Zielen auf der Seite des Kunden gegenüber.

Beurteilen Sie das Gleichgewicht der Kräfte: Die Forderungen des Kunden vor Beginn der Verhandlungen führen dazu, dass viele Vertriebler sich verletzlich fühlen. Und der Druck wird noch größer, wenn ein hoher Profit auf dem Spiel steht. Aber das Gleichgewicht der Kräfte kennt mehr Faktoren als die schiere Größe. Es gibt weitere Elemente, die eingepreist werden müssen: Wer ist der Schnellste, wer ist der Günstigste, wer hat die meisten Fürsprecher, und so weiter.

Unterscheiden Sie Positionen von Zielen

Alle Vertriebsleiter wissen, wie schwierig es sein kann, Preisforderungen Ihrer Mitarbeiter zu verhandeln. „Wenn meine Vertriebsmitarbeiter doch nur so gut mit dem Kunden verhandeln könnten wie mit mir!“ – so hört man es oft von Vertriebsleitern, die diese Art von Gesprächen mit ihren Mitarbeitern regelmäßig führen:

  • Vertriebler: „Bei dem Kunden müssen wir auf 80 runter.“
  • Vertriebsleiter: “Das können wir nicht. Sie wissen, dass unsere Grenze bei 100 liegt.“
  • Vertriebler: „Richtig, aber der Kunde hat ein anderes Angebot, das bei 81 liegt, und er hat klargemacht, dass wir 80 bieten müssen, um zum Abschluss zu kommen. Es hängt von Ihnen ab, ob wir das Geschäft abschließen oder nicht.“
  • Um einen Abschluss nicht zu verpassen, zieht es der Verkäufer vor, jedes Risiko zu vermeiden, und er wendet oft viel mehr Energie auf, um seinen Vorgesetzten zu überzeugen, als seinen Kunden.

Der Einkäufer präsentiert lediglich seine Position, sein Most Desired Outcome (MDO): die Forderung nach einem erheblichen Preisnachlass zu Beginn der Verhandlung. Er hat dabei auch immer sein Least Acceptable Agreement (LAA) im Hinterkopf, also das Maximum, das er einzuräumen bereit ist.Der Einkäufer nennt eine Position (80), aber eigentlich geht es ihm darum, den Preis zu drücken.

Viele Vertriebler tappen in die Falle, diese Position mit einem Ziel zu verwechseln.

Und die Moral von der Geschichte: Wenn es einen Zeitpunkt gibt, zu dem Sie auf keinen Fall auf den Kunden hören sollten, dann ist es der Moment, in dem er sie auffordert, den Preis zu senken! Sie tun besser daran, sich taub zu stellen und sich darauf zu konzentrieren, worauf es ankommt: Verhandeln.


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