Venda cruzada entre as principais contas

Venda cruzada entre as principais contas? Mais fácil dizer do que fazer… ! 3 dicas práticas para o progresso.

E com isto, Senhor, Senhora …. ?  Que cliente nunca ouviu esta famosa pergunta aberta na padaria ou no mercado? Se for bem colocado, é frequentemente bem sucedido.

Contudo, esta abordagem de venda cruzada, que consiste na comercialização da parte da oferta da empresa que não é adquirida pelo cliente, está longe de ser tão natural no B2C como no B2B em ambientes complexos.

De facto, estudos sobre o assunto mostram que até dois terços das iniciativas destinadas a desenvolver o cross-selling falham, o que se deve em grande parte à função de vendas. Este tema é uma preocupação recorrente para os CIOs em busca de crescimento orgânico, uma vez que é mais fácil aumentar o volume de negócios com os clientes do que com as perspectivas! As falhas são muito dolorosas quando as fusões e aquisições são realizadas no pressuposto de que a adição das ofertas das duas entidades irá melhorar a eficiência comercial da entidade resultante da fusão. Pelo contrário, não é raro que a produtividade comercial seja degradada e que as sinergias esperadas sejam uma miragem distante.

Muitas empresas vêm a Halifax para nos consultar sobre estas questões, conscientes de um potencial de crescimento subexplorado para o seu volume de negócios. Alguns exemplos: um líder mundial em seguros resultante da fusão de um negócio de seguros de empréstimo e de um negócio de assistência, um distribuidor de equipamento médico que cobre muitas especialidades cirúrgicas, um fabricante industrial que deseja desenvolver a venda dos seus serviços.

É claro que os contextos de venda complexos são caracterizados por um longo ciclo de vendas, numerosos intervenientes de ambos os lados, co-construção da solução em ambientes tecnológicos e legais frequentemente sofisticados, mas será isto suficiente para explicar o fraco desempenho na venda cruzada?

Uma equipa de investigadores alemães e americanos estudou o assunto, entrevistou mais de 300 vendedores e os seus gestores que trabalham numa empresa de biotecnologia que oferece uma vasta gama de produtos e serviços à indústria farmacêutica e publicou as suas conclusões no prestigioso Journal of Marketing. Destacam três factores que promovem o cross-selling e oferecem conselhos práticos.

Em primeiro lugar, desenvolver a adopção da oferta da empresa pelo pessoal de vendas:

Só vendemos bem aquilo que conhecemos bem. Este simples conselho é frequentemente seguido por múltiplas formações de produtos, mas de acordo com os investigadores, a eficácia só se reflecte parcialmente nos resultados. Como é que garantimos que todos os vendedores conhecem a oferta da empresa inteira e os casos concretos de utilização? Como assegurar que todos os vendedores têm um profundo conhecimento das capacidades e recursos da empresa para satisfazer a procura latente e mal formalizada? A nossa experiência em Halifax revela o poder das soluções de inteligência artificial no reforço e aprendizagem adaptativa que nos permitem promover esta aprendizagem a longo prazo entre a força de vendas, adaptando-nos a cada indivíduo. As empresas, confrontadas com a complexidade das inovações, rupturas nos modelos de negócio e concorrência proteana, já não podem esperar para modernizar as competências do seu pessoal de vendas!

Em segundo lugar, promover uma gestão ‘transformacional’ baseada numa visão clara e inspiradora, encarnada por gestores que actuam como um ‘modelo a seguir’ e objectivos ambiciosos que encorajam o trabalho em equipa:

Esta abordagem estimula uma forte motivação intrínseca e é preferível a uma abordagem transaccional, ‘pau e cenoura’, centrada em indicadores de desempenho. A providência cautelar ‘Yakafokon’ terminou. Abram alas para os gestores que dão fôlego e significado à venda cruzada! O esforço necessário em ambientes complexos para as equipas de vendas é significativo e a capacidade da gestão para o activar através de um discurso de médio a longo prazo com um significado estratégico preciso para as equipas compensa a este respeito.

Finalmente, lidar com os incentivos com cuidado, dependendo da abordagem de gestão:

No caso em que o discurso e comportamento de gestão são orientados para indicadores de resultados (abordagem transaccional), os bónus ou acções variáveis parecem coerentes e podem melhorar o desempenho. Isto é conhecido, mesmo que o efeito seja a curto prazo. Por outro lado, estes mesmos incentivos podem ser contraproducentes quando a abordagem de gestão é transformacional.  Explicação: os incentivos externos, neste caso ‘incentivos’, podem reduzir a motivação intrínseca que é absolutamente necessária para desenvolver o cross-selling em ambientes complexos. Atalhos como “se é assim que as coisas são, eu vou para a coisa mais simples e vender o que sei bem” podem aparecer e frustrar os esforços pacientemente feitos para dar um significado sistémico à acção de venda!

Fonte: C Schmitz, YC Lee & GL Lilien: Desempenho de Venda Cruzada em Contextos de Venda Complexos: Um exame dos Controlos de Supervisão Baseados na Compensação. Journal of Marketing, Maio de 2014.

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